Revista de Ciencias Sociales y Económica – UTEQ (2022)
ISSN 2588-0586 IMPRESO; ISSN 2588-0594 ELECTRÓNICO
Volumen 6, Número 1. Semestral (enero-junio)
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Gestión operativa; clima laboral de los usuarios
internos
(operational management; work environment of internal users)
Vivianna Del Rocio Arteaga Loor
1
, Oscar Fabián Moncayo Carreño
2
1
Universidad Técnica Estatal de Quevedo, Quevedo, Ecuador
2
Universidad Técnica Estatal de Quevedo, Quevedo, Ecuador
viviana.artega2016@uteq.edu.ec, omoncayo@uteq.edu.ec
Fecha recepción: 29/04/2022
Fecha de aceptación: 27/05/2022
Publicado: 30/06/2022
Resumen: La gestión operativa en el tratamiento de los usuarios internos de la Dirección de
Gestión de Desarrollo Social del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de
Quevedo, en su proceso actual, deja algunas observaciones que deben ser mejoradas, tales
como: los procesos en que se desarrollan las actividades de los funcionarios y en las diversas
dimensiones de clima laboral citadas en el documento. Para realizar la investigación se
utilizan métodos como la encuesta, insumo que permite conocer las cualidades y defectos
que posee la Gestión Operativa a partir de los métodos deductivo e inductivo, así como la
observación, y sobre esta base proponer correctivos y decisiones al interior de la Dirección,
para el desarrollo perspectivo de una propuesta alternativa: un Plan de Mejoramiento de
Clima Laboral, que permitirá mejorar los procedimientos de atención a los usuarios internos.
La metodología utilizada basa su enfoque de forma descriptiva y cuali-cuantitativa tendiente
sobre la base de los resultados alcanzados, a lograr una gestión operativa adecuada y que se
logren objetivos esperados por el departamento, al implementar estrategias eficaces para un
correcto desarrollo del clima laboral de este.
Palabras clave: La gestión operativa, Clima Laboral, Usuario Interno, Normativas internas.
Abstract: The operational management in the treatment of internal users of the Social
Development Management Directorate of the Municipal Autonomous Decentralized
Government of Quevedo, in its current process, leaves some observations that must be
improved, such as: the processes in which the activities of officials and in the various
dimensions of work environment cited in the document. To carry out the research, methods
such as the survey are used, an input that allows knowing the qualities and defects that
Operational Management has from deductive and inductive methods, as well as observation,
and on this basis propose corrective measures and decisions within the organization.
Management, for the prospective development of an alternative proposal: a Plan for the
Improvement of the Work Environment, which will improve the procedures for dealing with
internal users. The methodology used bases its approach in a descriptive and qualitative-
quantitative manner, tending on the basis of the results achieved, to achieve adequate
operational management and that the objectives expected by the department are achieved, by
implementing effective strategies for a correct development of the work environment of east.
Keywords: Operational management-Labor, Climate-Internal, User-Internal, Regulations,
Improvement.
1. Introducción
El clima laboral es un instrumento que permite activar un ambiente saludable en las
organizaciones, por lo tanto, se considera la presente investigación en gestión operativa, como un
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elemento de análisis exhaustivo que permite a las organizaciones del siglo XXI tomar decisiones
coherentes a nivel de mandos medios, las que deben sostener un ambiente laboral en óptimas
condiciones para así brindar calidad de servicios a la ciudadanía.
La Dirección de Gestión de Desarrollo Social del Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal de Quevedo, presenta debilidades como: falta de comunicación, procesos relacionados
con la gestión operativa, motivación del empleado y poca evolución laboral al mismo, lo que
causa problemas que impactan en su operatividad..
En el entorno empresarial actual, se estima relevante analizar aspectos intangibles en la gestión
del capital humano, por la propia complejidad que implica la administración de este componente
del capital intelectual. Fundamentalmente porque las organizaciones logran sus objetivos y
resultados por medio de sus empleados, puesto que por eso son reclutados e incorporados, así, se
da una relación de intercambio permanente de intereses entre empresa y trabajador (Pedraza,
2018).
El clima laboral está íntimamente relacionado con la motivación de los miembros de la
organización y cuando esta motivación entre los participantes es elevada, el clima laboral tiende
a ser sublime y a proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo, interés y colaboración entre los
participantes; sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea por
frustración o por barreras para la satisfacción de las necesidades individuales, el clima laboral
tiende a bajar, dado que, las conclusiones y recomendaciones del estudio, serán consideradas en
la toma de decisiones para el mejoramiento del clima laboral (Rivera, Rincón, & Flórez, 2018) .
La presente investigación se justifica a fin de servir y satisfacer a usuarios externos e internos,
dentro de un escaso ambiente laboral en la Dirección de Gestión de Desarrollo social del Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal de Quevedo, para ello se realiza un estudio al
comportamiento de los colaboradores en sus respectivas áreas asignadas, considerando que un
colaborador con suficiente motivación puede mejorar la operatividad del departamento y el
desarrollo de actividades continuas. Esto es de vital importancia para las organizaciones que
prestan servicios a la ciudadanía en general, el poseer un personal motivado ayuda a estos a
obtener metas establecidas y constituir una organización comprometida con el desarrollo de la
ciudad de Quevedo.
El objetivo general de esta investigación es establecer la incidencia de la gestión operativa en
el manejo del clima laboral en la Dirección de Gestión de Desarrollo Social del Municipal de
Quevedo, objeto de estudio año 2021.
Dentro de los objetivos específicos se destaca determinar la situación actual de la gestión
operativa de la Dirección de Gestión de Desarrollo Social del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal de Quevedo, la incidencia de la gestión operativa, en el Clima Laboral
de los Usuarios Internos de la Dirección de Gestión de Desarrollo Social del cantón Quevedo e
identificar el clima laboral que perciben los usuarios internos.
2. Desarrollo
Se puede definir a la Administración de Operaciones/Gestión operativa, según lo indicado por
Vilcarromero,(2013) como el diseño, y la mejora de los sistemas que crean y producen los
principales bienes y servicios, y que está dedicada a la investigación y a la ejecución de todas
aquellas acciones que van a generar una mayor productividad mediante la planificación,
organización, dirección y control en la producción, aplicando todos esos procesos individuales de
la mejor manera posible, destinado todo ello a aumentar la calidad del producto. Para ello se deben
tomar decisiones muy importantes como, las decisiones estratégicas, decisiones tácticas y
decisiones de control y planeación operacional. En el nivel estratégico la Administración de
Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa
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y que logre un impacto de su efectividad a largo plazo, en términos de cómo puede enfrentar las
necesidades de los clientes.
La gestión operativa engloba factores diversos, como modelos de un conjunto de procesos en
las que se puede dar mejoría a las organizaciones con el fin de cumplir con los objetivos
planteados para la empresa, sin embargo, se debe tener en cuenta que para una gestión operativa
efectiva se deben seguir los lineamientos establecidos.
Las organizaciones tienen el reto de transformar su gestión en busca de una mayor rentabilidad.
Además, operan en un entorno que se transforma aceleradamente y deben estar preparadas para
enfrentarse a los cambios de forma gradual en un tiempo viable, sin que ello afecte la calidad de
sus productos físicos y (o) servicios. La gestión por procesos busca mejorar la eficiencia de las
empresas a través del enfoque que les brinda. (Lizarzaburu, Chávez, & Barriga, 2018)
Según Castillo & Espinosa, (2018), la gestión de operaciones es la coordinación sistematizada
de los procesos organizacionales para convertir la necesidad de un cliente en una solución integral
que tenga la calidad que el cliente esperaba, que sea la cantidad convenida, que se entregue en el
plazo establecido a un costo ventajoso, tanto para la organización como para el cliente que la
recibe.
En esta definición constituyen aspectos novedosos que : se habla de organización
sistematizada en lugar de planeación, organización, mando y control, de necesidad expresa del
cliente y no de demanda, no se trata de productos o servicios, sino de soluciones integrales, se
definen los principales aspectos que permiten al cliente seleccionar o no un suministro y se habla
de un costo ventajoso para ambas partes, pues la ventaja de costo para la organización
suministradora significa su supervivencia y para la receptora del producto/servicio su
permanencia como cliente de la primera.
Gestión de Operaciones o Administración de Operaciones es el conjunto de actividades que
crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados.
Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones. En las
empresas de manufactura, las actividades de producción que crean bienes usualmente son
evidentes. En una organización que no crea un bien tangible, la función de producción puede ser
menos evidente. A menudo estas actividades son llamadas servicios. Independientemente del
producto final que se obtenga , las actividades de producción que ocurren en la organización se
conocen de modo general como operaciones, o administración de operaciones.
Teniendo en cuenta lo expresado por Gómez & Brito, (2020) se pueden establecer cuatro
objetivos básicos de la Gestión de Operaciones: Servir y satisfacer las necesidades del cliente
(externo), dar bienestar a los empleados (cliente interno), producir rendimiento a los
inversionistas de la empresa y cumplir su responsabilidad ante la comunidad.
Todo proceso es eficiente cuando sus resultados son superiores en valor a sus insumos.
Mientras la relación resultados/insumos, o de salidas/entradas se acerque más a servir y satisfacer
las necesidades del cliente (externo), habrá más eficiencia en el proceso y la organización estará
cumpliendo los requisitos mínimos para proyectarse hacia metas mayores. En la gestión de
operaciones, por tanto, el seguimiento de los indicadores de rendimiento ya sea de los hombres,
los equipos o los materiales utilizados es de vital importancia.
Toda organización productiva o de servicios existe porque sus productos o servicios satisfacen
necesidades o expectativas de alguien. En el preciso momento en que el ciclo del capital se cierra,
es decir, cuando un cliente paga el servicio o el producto que la organización le facilitó, es en ese
momento en que se cumple la misión organizacional.
Sobre la base de los elementos señalados, Díaz & León, (2019), indican que el clima laboral
es un factor que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
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motivacionales de los trabajadores, que se representan en un comportamiento que tiene
consecuencias positivas o negativas, sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación,
etc.)
El clima laboral se refiere a las características del entorno de trabajo, se percibe directa o
indirectamente por los trabajadores que realizan su trabajo en ese entorno, influye sobre el
comportamiento de los trabajadores, hace que una organización se distinga a otra y sirve de base
para describir la situación laboral, ya que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento organizacional
El clima laboral se refiere a la forma en que los miembros de una organización describen su
entorno o ambiente de trabajo, a partir de un conjunto de dimensiones relacionadas con el
individuo, el grupo y la propia organización. Así mismo se considera que el clima laboral es un
concepto multidimensional, constituido por dimensiones relativas a la persona, relativas a los
procesos de grupo, y relativos a la organización. (Bordas , 2016)
El usuario interno es la persona dentro de una institución que debe tener información para
entender la labor que debe llevar a cabo desde su punto de vista de la institución y del
paciente/usuario, además de proporcionar información importante que surja de su trato con el
usuario externo como de los servicios, con el fin de mejorar su labor (Muñoz, 2015).
Los clientes internos conformados por las personas que laboran en la organización y quienes,
al igual que los clientes externos, tienen necesidades y expectativas por satisfacer en el interior
de la compañía, a través de productos o de servicios que se proveen mediante diferentes medios
y procesos. (Martínez, 2016)
Toda persona dentro de la compañía interviene en procesos generadores de resultados
(productos o servicios), que son entregados a unos clientes. Si estos se encuentran en la misma
organización –clientes internos–, utilizan los productos resultantes del proceso anterior como
entrada (recursos) para sus propios procesos, los cuales generan las salidas que son utilizadas por
otros clientes internos, o que llegan hasta el mercado, conformado por los clientes externos.
Independientemente del tipo de empresa la prestación de un buen servicio es decisoria para ser
exitosa.
Por lo que indica Martínez , (2016) los objetivos de los usuarios internos son definidos por la
alta dirección y constituyen elementos fundamentales en la planeación de toda organización, que
muestran (junto con las metas) los resultados por alcanzar en los diferentes planes en sus
respectivos períodos de planeación, materializando así las políticas establecidas. Por todo esto,
resulta fundamental que la gerencia fortalezca la concreción de objetivos organizacionales a corto
plazo con orientación hacia la satisfacción del cliente interno (por ejemplo, modernización de los
equipos de trabajo), a mediano plazo (por ejemplo, mejoramiento del proceso de bienestar) y a
largo plazo (por ejemplo, el diseño de las instalaciones).
Según (Martínez , 2016) el cliente interno se caracteriza porque frente a la empresa y sus
propios compañeros, presenta un alto nivel de exigencia en términos de condiciones y calidad del
servicio y maneja la idea de que “siempre tiene la razón”, pero a veces no se ubica en el lado
contrario para dar lo mejor en el proceso de servicio que desarrolla y no le agrada que lo vean
como una “cosa”: quiere ser valorado como persona y exige trato individualizado.
No puede haber planificación, ni control si no se dispone de la información necesaria en tiempo
y en forma. Es por ese motivo que las propuestas de modernización estatal siempre incluyen el
uso de técnicas y métodos para procesar información en tiempo real. En general se busca articular
las herramientas informáticas con la obtención de datos primarios y la estructura organizacional.
Se plantea una diferenciación entre los sistemas necesarios para la gestión operativa (sistemas
“transaccionales”) y los sistemas que brindan información para planificar, tomar decisiones y
controlar.
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Sobre la gestión operativa en el clima laboral se puede afirmar que en la empresa
habitualmente todas las decisiones importantes se toman en equipo, ya sea directamente o bien
por la traducción de las decisiones individuales de los miembros que forman los equipos que
integran la empresa.
Los logros de una organización están condicionados a la actuación de su personal. Por ello, la
clave es que este participe y se involucre en el proceso de mejora continua de la empresa. Un
equipo de trabajo favorece esta idea porque permite desarrollar el potencial de las personas. Sin
embargo, para que efectivamente sea así, tienen que darse dos condiciones fundamentales: una
cultura organizacional que apoye esta filosofía de fomentar la participación de las personas, y
personas que, a partir de esa cultura adecuada, quieran, sepan y puedan llevar a cabo sus tareas
en equipo.
Por tanto, es una filosofía que cree en el equipo de trabajo, en adquirir compromisos laborales
y en destinar los recursos que sean necesarios formación en técnicas y herramientas de trabajo en
equipo, tiempo y espacios para ello, atribución de responsabilidades, etc. para organizar
adecuadamente la empresa (Martínez, 2011).
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo, además, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta
información se basa en la comprobación de que el clima organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas
que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento
profesional, entre otros (Peña, 2018).
El Clima Laboral aplicado a los usuarios internos se manifiesta en tanto, en ocasiones los
equipos están apremiados por los resultados y el tiempo, comunicarse pasa a un segundo plano,
no le dan importancia, olvidando que la mayor parte de los conflictos laborales suceden por las
interferencias en la comunicación.
Las estrategias comunicacionales incorporan herramientas efectivas, que en el corto y mediano
plazo optimizan el funcionamiento y la dinámica de los equipos al propiciar actitudes de
flexibilidad, respeto, credibilidad, confianza y tolerancia. Esto promueve la cooperación y
participación e influye directamente en la calidad de vida de equipos y organizaciones. De esta
manera el trabajo grupal como equipo hacia la consecución de los objetivos propuestos depende
de las adecuadas relaciones interpersonales existentes, lo que tiende a generar una productividad
considerable en el trabajador
El reconocimiento del papel tan importante que juegan los grupos en las organizaciones goza
ya de una cierta tradición. Entre los principales antecedentes destacan las experiencias que allá
por los años 20 y 30 se realizaron en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company en
Chicago, por medio de las cuales se observó la importante influencia que los factores sociales
ejercían sobre el rendimiento de las personas en su puesto de trabajo y se empezó a tomar
conciencia del valor del “grupo informal”. Estas y otras muchas experiencias posteriores han
demostrado que las organizaciones no sólo están compuestas por individuos en sí mismos, sino
que éstos configuran un entramado de relaciones sociales y son miembros de diferentes grupos,
lo cual marca en buena medida su comportamiento organizacional (Ramos, 2015).
Es pertinente considerar los sentimientos laborales del personal, ya que debe ser ponderado
dentro y fuera de la empresa, teniendo en claro que el personal no es una máquina de producción
continua, al contrario, es una persona que tiene sentimientos fuera y dentro de una organización,
por lo que mantener un ritmo estable de productividad se consideraría como un éxito en la gestión
operativa de los recursos humanos.
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Considerados los elementos expuestos se realiza una investigación descriptiva con el propósito
de obtener información primaria mediante encuestas, con el fin de determinar los problemas del
departamento y aportar soluciones, en función de perfeccionar la gestión operativa de la empresa,
antes mencionada.
Para la ejecución de la investigación de carácter cuali-cuantitativo se aplicaron los métodos:
inductivo; para obtener información sobre la planificación y cumplimiento de actividades que
se llevan a cabo mediante la gestión operativa que existe en el departamento y el deductivo, para
diagnosticar el nivel de operatividad que posee la Dirección de Gestión de Desarrollo social del
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Quevedo y de esta manera obtener
conclusiones generales acorde al proyecto de estudio.
La población sujeta a estudio se compone por la totalidad de los empleados que laboran en la
Dirección de Gestión de Desarrollo social del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de
Quevedo, compuesta por 30 funcionarios, esta población finita aporta con la identificación de
errores actuales y contribuye a elaborar la propuesta de mejoramiento del ambiente laboral en el
departamento. Para la recolección de la información se realizó un registro de actividades
planificadas, la observación de actividades realizadas y cuestionarios.
Además, se obtiene información sobre los procesos que se desarrolla en la Dirección de
Gestión de Desarrollo social del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Quevedo, lo
que permite verificar el cumplimiento de las metas establecidas, y sobre su base elaborar
perspectivamente, la propuesta de mejoramiento de clima laboral y potenciarla cuando sea
implementada.
Según las respuestas obtenidas en la encuesta se refleja que un 90% de los encuestados no
conoce la misión y visión del departamento; es decir, que la mayoría de los colaboradores del
departamento ignoran este tipo de información que les permite conocer más acerca de la
dependencia en la que laboran, lo cual no conlleva a un compromiso del empleado. Una minoría,
representada por un 6,7% aprueba que sí conoce la misión y visión del departamento, mientras
que el 3,3% está inseguro de conocer esta información, la que debe ser prioridad para todo aquel
que colabore dentro del Departamento de Desarrollo Social.
La capacitación juega un papel primordial para el logro de proyectos, tareas, gestiones, dado
que es el proceso mediante el cual los trabajadores adquieren los conocimientos, habilidades,
herramientas y actitudes para actuar en el entorno laboral; ayuda a resolver problemas del día a
día, mejora la estabilidad del departamento y su flexibilidad. En este sentido el 100% de los
usuarios internos de la Dirección de Gestión de Desarrollo Social indica que no recibió
capacitación al ingresar a sus designaciones dentro del área que le corresponde, esto permite
inferir que no hay una cooperación de parte de los Supervisores o jefes de estos.
Un 66,7% indica que, les mostraron sus funciones al ingresar a su puesto de trabajo, tomando
en cuenta que, para cada área, la descripción de funciones de trabajo aporta a la agilidad de los
procesos y por ende es de gran beneficio para el clima laboral. Mientras que un 33,3% indican
que no fueron claros en las indicaciones de actividades a realizar, lo cual es perjudicial para
alcanzar las metas del departamento.
Las herramientas administrativas pueden ayudar a cada uno de los departamentos dentro de
las organizaciones; en la toma de decisiones, ayudan a encontrar soluciones, gestionar, planificar
y atender a los usuarios dentro de lo asignado. El 86,7% de los colaboradores Internos sostienen
que no han recibido las herramientas e insumos necesarios en un 100 por ciento para su
desempeño, mientras que un 13,3% asegura que si han recibido insumos ni herramientas para
cumplir a cabalidad con su trabajo dentro de Dirección de Gestión de Desarrollo Social.
Un 13,3% de los empleados considera que, existe la oportunidad de crecimiento profesional y
laboral en el departamento de desarrollo social, pero el 53,3% expresa que no existe esa
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posibilidad, mientras que un 33,3% de los encuestados respondieron que existe una posibilidad
mínima de oportunidad de crecimiento laboral, debido a que cada colaborador sólo realiza su
función en el área asignada sin tener oportunidad de escalar en dicha área o departamento.
La unión del equipo de trabajo tiene como objetivo cooperar para lograr un fin común en la
ejecución de un proyecto específico, aquí juega un papel muy importante la comunicación, el
incentivar al equipo de trabajo, fomentar un buen ambiente de trabajo. En este sentido un 13,3%
de colaboradores considera que existe unión con su equipo de trabajo; mientras que un 33,3%
considera todo lo contrario y respondieron que no, un 53,3% está indeciso para expresar si esta
unión de trabajo existe o no.
Con la planificación y organización en un departamento o empresa se logra la optimización de
objetivos y desarrollo de métodos para integrar y coordinar actividades de trabajo de una manera
rápida, controlada y eficiente; un 33,3% de los encuestados coincidieron en plantear que se
planifica y organiza dentro de cada actividad en su grupo; mientras que un 16,7% de los
colaboradores de desarrollo social indicaron que no se planifica, ni se organiza; finalmente un
50% de los encuestados dentro del departamento de desarrollo social respondieron con
insatisfacción alegando que no se planifica y organiza de forma adecuada cada una de las
actividades dentro de su grupo de trabajo.
Según los estudios realizados por varios autores las relaciones interpersonales y las amistades
en el trabajo son esenciales para el logro de los objetivos de la empresa, combinando capacidades
y recursos individuales, por ello es aconsejable conservar y promover relaciones saludables que
permitan establecer un excelente clima laboral. Así, tenemos que el 16,7% de los encuestados
respondió que se ha logrado una amistad dentro del departamento; el 66,7% de los encuestados
de desarrollo social manifiestan que no han podido lograr establecer una amistad dentro del
departamento; en cuanto al 16,7% restante de los encuestados respondieron que tal vez
mantengan una amistad dentro del departamento de desarrollo social.
El 26,7% de los encuestados de la dirección de desarrollo indicaron que su jefe inmediato
acepta ideas y estimula el desarrollo de sus capacidades; mientras que un 40,0% de los
encuestados respondieron que su jefe no acepta ideas, ni estimula el desarrollo de sus capacidades,
el 33,3% de los empleados restantes no saben a ciencia cierta, si acepta o no ideas ya que no las
han proporcionado dentro del departamento; aunque coinciden en que un buen jefe inmediato es
aquel que acepta, estimula e impulsa el compromiso dentro del área de trabajo para tener como
resultado un excelente clima laboral.
Los resultados obtenidos, permiten disponer de los elementos necesarios para el desarrollo
perspectivo de una propuesta alternativa de un Plan de Mejoramiento de Clima Laboral, a partir
de las siguientes consideraciones:
La Dirección de Gestión de Desarrollo Social debe mejorar la gestión con departamentos
como: Dirección Administrativa, Compras Públicas y Gestión financiera del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal de Quevedo, los cuales se encuentran involucrados en la contratación
de servicios, adquisición de materiales, de lo cual depende el desempeño y logros de sus metas.
Desde este punto de vista en imprescindible crear un clima laboral satisfactorio para sus
usuarios internos, que genere condiciones para su desempeño en la atención al usuario externo,
utilizando las herramientas necesarias para brindar atención de calidad y calidez, tanto en área
médica, como en la atención de sus proyectos sociales, tomando en cuenta que se trabaja con
grupos vulnerables y de atención prioritaria como niños, adultos mayores y personas con
discapacidad.
Igualmente es necesario gestionar a través de la Dirección de Talento Humano, capacitaciones
permanentes a los usuarios internos para lograr en ellos Liderazgo y Autodisciplina; así como
también, los jefes inmediatos deben mantener reuniones de evaluaciones semanales de los
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servicios brindados en la Dirección de Gestión de Desarrollo Social, con la finalidad de socializar
los avances de cada equipo y mantenerlos comprometidos con sus actividades diarias para cumplir
con los objetivos y lograr las metas planteadas.
3. Conclusiones
La investigación a la situación actual de la gestión operativa de la Dirección de Gestión de
Desarrollo Social del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Quevedo, permite
comprobar que existen falencias administrativas que no permiten el alcance de objetivos y metas
de la Dirección.
El clima laboral que se percibe en los usuarios internos de la Dirección de Gestión de
Desarrollo Social del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Quevedo, no es
favorable en su totalidad, ya que, sus empleados carecen de prendas de protección, materiales e
insumos para la atención médica y atención a los diferentes proyectos sociales.
Existe falta de comunicación y socialización de mecanismos de intervención; además de la
medición permanente de avances de alcance de metas, lo cual ha creado cierta desmotivación y
falta de autodisciplina en los usuarios internos de la Dirección de Gestión de Desarrollo Social
del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Quevedo.
Las consideraciones derivadas del estudio realizado sirven de punto de partida para elaborar
una propuesta alternativa de un Plan de Mejoramiento de Clima Laboral.
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