Modelo de Gestión del T alento Humano 4.0 para la mejora de la competitividad y calidad en el transporte público de Santa Elena

(Human T alent Management 4.0 Model for Improving Competitiveness and Quality in Public T ransportation in Santa Elena)

Jacqueline Bacilio Bejeguen *

https://orcid.or g/0000-0002-7071-1 129

Universidad Estatal Península de Santa Elena, Ecuador . jbacilio@upse.edu.ec

Lorena Gisella Reyes T omalá **

https://orcid.or g/0000-0003-4758- 5635

Universidad Estatal Península de Santa Elena, Ecuador . lreyes@upse.edu.ec

Resumen

El sector del transporte público en la provincia de Santa Elena, Ecuador , enfrenta enormes desafíos en la ges - tión de talento humano lo que limita su competitividad y eficiencia. La falta de digitalización en los procesos de reclutamiento , capacitación y evaluación restringe la capacidad de las cooperativa s para atraer y retener trabajadores calificados. El objetivo de esta investiga - ción es proponer un modelo de Gestión de T alento Hu - mano 4.0 que mejore la competitividad y calidad del servicio de las empresas de transporte público de San - ta Elena . La metodología emple ada es descriptiva no experimental, con un enfoque mixto, con una muestra de 282 colaborad ores del sector . Los resultados indican que existe una dependencia de los métodos tradiciona - les, con una centralización en experiencias personales decisiones que provocan retraso or ganizacional. Se identificaron tres áreas para la mejora: la selección de personal, la inducción y la formación continua, que con el aporte tecnológico podrá ayudar , gestionar y adecuar el talent o humano en la actualidad. La sugerencia de un modelo de Gestión de T alento Humano 4.0, basado en tecnologías de la W eb 4.0 como la inteligencia arti - ficial y las plataformas de automatización, aborda estas limitaciones fomentando la innovación en la cultura or ganizacional. Hallazgos sugieren que si se adopta un modelo 4.0 en la gestión del talento humano, pue - de incrementar la competitividad del sector , mejorar la calidad de los servicios y promover el desarrollo eco - nómico local.

Palabras clave : T ransporte público, digitalización, re - clutamiento, inteligencia artificial, competitividad.

Jair Alexander T orres Reyes ***

https://orcid.or g/0000-0002-7840- 5898

Universidad Estatal Península de Santa Elena, Ecuador . jair .torresreyes@upse. edu.ec

Abstract

The public transportation sector in the province of San - ta Elena, Ecuador , faces enormous challenges in human talent managem ent, which limits its competitiveness and efficiency . The lack of digit ization in recruitment, training, and evaluation processes limits cooperatives’ ability to attract and retain qualified workers. The ob - jective of this research is to propose a Human T alent Management 4.0 model capable of addressing the li - mitations currently present in the public transportation sector . The methodology employed is non-experimental descriptive, with a mixed-method s approach and a sam - ple of 282 employes in the sector . The results indicate a reliance on traditional methods, with decision-making centralized on personal experien ces, which causes or - ganizational delays. Three areas for improvement were identified: personnel selection, continuous training, and onboarding, which, with the support of technolo - gy , can help manage and adapt human talent in today’ s environment. The suggestion of a Human T alent Ma - nagement 4.0 model, based on W eb 4.0 technologies such as artificial intelligence and automation platforms, addresses these limitations by fostering innovation in the or ganization al culture. Findings suggest that if a 4.0 model is adopte d in human talent management, it can increase the sector ’ s competitiveness, improve service quality , and promote local economic development.

Keywords : Public transport, digitalization, recruit - ment, artificial intelligence, competitiveness

Recibido: 14/07/2025 | Aceptado: 15/10/2025

https://doi.or g/10.18779/csye.v10i1.1 155 | Páginas: 35-52

Cita sugerida (AP A séptima edición):

Bacilio Beje guen, J., Reyes T omalá, L. y T orres Reyes, J. (2026). Modelo de Gestión del T alento Humano 4.0 para la mejora de la competitividad y calidad en el

transporte público de Santa Elena. Revista de Ciencias Sociales y Económicas, 10 (1), 35-52. https://doi.or g/10.18779/csye.v10i1.1 155

Intr oducción

En un entorno empresarial cada vez más digi - talizado y competitivo, las or ganizaciones es - tán enfocadas en optimizar tanto sus sistemas operativos como administrativos, lo que forta - lece las capacidades para una toma de decisio - nes informada (Pico, 2016). De esta manera, las empresas se adaptan y reinventan procesos constantemente para mant ener la competiti - vidad y aumentar su grado de aceptación por parte de las personas (Vélez y Cedeño, 2022). En este contex to, una planificación estratégica juega un papel clave dentro de la gestión en las diferentes áreas de la or ganización, esto se debe a que la planificación permite alinear las habilidades de los emplead os con los objeti - vos de la or ganización.

Los procesos de planificación en la ges - tión de talento humano logran identificar las competencias, reclutar el personal idóneo y retener a los trabajadores que posean destre - zas para sus puestos y contribuyan al logro de las metas empresariales sean estas a mediano y lar go plazo (Mosquera y Burbano, 2023). Por ende, la falta de una visión clara o plani - ficación idónea repercute en tener una gestión adecuada del recurso humano ocasionando que se pierda ventaja competitiva dentro del mercado (Maila-Andrango, 2020).

En el caso particular de las empresas dedi - cadas al transporte de pasajeros, el elemento clave para el éxito reside en la gestión efecti - va del talento humano (González et al., 2020). Sin embar go, estas se enfrentan diversas pro - blemáticas; una de ellas es la inexistencia de un área dedicada a la gestión del personal, lo que ocasiona conflictos cuando sur gen proble - máticas con respecto al personal, productivi - dad, calidad del servicio y clima laboral (Mo - rales y Pérez, 2019).

Desde esta perspectiva, el talento humano se ha visto inmerso en una evolución y trans - formación tec nológica, que origina que los procesos productivos anteriores sean despla - zados a un segundo plano (Segarra Jaime et al., 2020). Dicha evolución se evidencia en la T abla 1, en donde se ilustra la evolución de los métodos que se han utilizado de una manera

manual, hasta la era contem poránea con el uso de herramientas digitales que maximizan los procesos.

La gestión del talento humano es la encar - gada de admi nistrar y medir el desempeño de los trabajadores, a través de capacitaciones y retroalimentación de sus funciones, obtenien - do resultados positivos dentro de sus activida - des (Mancheno-Paredes et al., 2023). La im - portancia reside en el recurso humano, este, al ser bien administrado, puede convertirse en una ventaj a competitiva a lar go plazo; por tal motivo, invertir en el desarrollo del talento humano asegura el futuro de la empresa sin importar los cambios bruscos del entorno (V i - teri y Franco, 2022).

En la actualidad, la industria 4.0 o web 4.0 ofrece un sinnúmero de oportunidades de me - jora y transformación de la gestión del talento humano, con estrategias bien diseñadas que integren herramientas como asistentes virtua - les para la atención a usuarios internos y ex - ternos, así como en el desarrollo de simulado - res para la evaluación de competencias en los subsistemas de reclutamien to y de desempeño mejorando de manera considerable la satis - facción laboral y la del usuario, promoviendo una cultura de mejora continua permanente (A vila et al., 2022).

La implementación de plat aformas virtua - les y automatizadas en los procesos de ges - tión de talento humano en las cooperativas de transporte público puede ser una posible estra - tegia eficiente y efectiva. Estas herramientas tecnológicas son utilizadas de forma revolu - cionaria en procesos de reclutamiento, selec - ción, capacitación y evalu ación (T oro y Pu - lido, 2023). Principalment e, las plataformas virtuales permiten agilizar el proceso de re - clutamiento y selección de personal (Alzate et al., 2021). A través de portales especializados se pueden publicar ofertas de empleo y recibir postulaciones de manera ágil y efectiva. Esto facilita la búsqueda de candidatos con perfiles adecuados para cada puesto, lo que optimiza el tiempo y los recursos invertidos en este pro - ceso ( A yala, 2021).

T abla. 1. Métodos tradicionales y actuales del talento humano.

Métodos tradicionales Era digital

Planificación

Proyecciones manuales, hojas de cálculo básicas, reuniones presenciales

Reclutamiento

Anuncios en prensa, ferias de empleo, referencias personales

Selección

Entrevistas presenciales, pruebas en papel,

verificación manual de referencias

Inducción

Manuales físicos, capacitación presencial, presentaciones en persona

Capacitación y desarr ollo

Cursos presenciales, material impreso, capacitadores externos

Planificación

Software de planificación estratégica,

simulaciones digitales de escenarios

Reclutamiento

Redes sociales, plataformas de empleo online, análisis de Big data para selección de candidatos

Selección

Entrevistas virtuales, evaluaciones online, realidad virtual, gamificación, IA para análisis de compatibilidad y comportamiento mediante simulaciones

Inducción

Realidad virtual, videos interactivos, chatbots de soporte

Capacitación y desarr ollo

Realidad aumentada, simuladores virtuales,

aprendizaje adaptativo basado en IA

Evaluación de desempeño Formularios impresos, evaluaciones anuales, retroalimentación diferida

Evaluación de desempeño

Evaluación continua digital, feedback en tiempo real, KPIs automatizados

Seguridad y salud ocupacional Registros manuales, inspecciones físicas, reportes en papel

Seguridad y salud ocupacional.

Monitoreo de loT , Apps de seguimiento de salud, sensores inteligentes, reportes automatizados

Gestión de RRHH

Procesos manuales, papel y lápiz, archivos

físicos

Desarr ollo pr ofesional

T alleres presenciales, seminarios, mentorías presenciales

Gestión de RRHH

Software de gestión de recursos (HRM), asistentes virtuales para automatizar tareas, cloud computing

Desarr ollo pr ofesional

Cursos en línea, plataformas de aprendizaje continuo, realidad virtual para simulaciones, mentorías virtuales.

Nota. Comparación de los métodos tradicionales con los implementados actualmente (Segarra et al., 2020)

En Japón, el sistema de transporte se ca - racteriza por ser moderno, seguro, puntual y bien or ganizado. Esto se debe a que imple - mentan tecnologías de la industria 4.0, tales como la inteligencia artific ial y big data. Esto permite identificar áreas de mejora, tanto en la experiencia de los colabora dores como de los usuarios ( Y udhistira et al., 2017).

En Latinoamé rica, en el caso de Perú, se siguen usando métodos de gestión de talen - to humano tradicionales, que inciden nega - tivamente en el servicio y rentabilidad. Este sector presenta notables falencias en la ges - tión del talento humano, entre ellas la falta de personal especializado y debilidades en la orientación o inducción, evaluación y retroali - mentación de los empleado s, que repercute en la calidad del servicio. Una deficiente gestión del tale nto humano tambié n ocasiona menor rentabilidad del servicio de transporte público (Flores, 2017).

En Santa Elen a, la adopción de nuevas mo - dalidades de innovar el servicio de transporte se rige por el método más tradicional de poder cumplir sus tareas, pero al momento de encon - trar alguna falencia, como la inexistencia del área de talento humano, pone en riesgo la pro - ductividad y rentabilidad de la or ganización, trayendo consigo un servicio poco satisfacto - rio. Los asistentes móviles en las or ganizacio - nes a menudo son aprovechados para el proce - samiento del lenguaje natural y la inteligencia artificial, estos recursos ayudan a los colabo - radores de forma más dinámica y al instante, como es el caso de los chatbots e interfaces de usuario intuitivas. Se puede ingresar a estos asistentes virtuales en dispositivos móviles y navegadores web, lo que los hace más apro - piados para el entorno de la oficina, porque no solo es un reto el utilizar la tecnología de voz en las oficinas con escándalo de fondo, sino que también hay problemas de privacidad (Quiñonez et al., 2019).

La falta de adopción de asistentes móviles en las instituc iones de transporte público de la Península de Santa Elena se explica por diver - sos factores internos arraig ados en la cultura or ganizacional de dichas entidades. En primer lugar , existe una marcada preferencia por pro - cesos operativ os manuales y tradicionales, los

cuales se han utilizado históricamente en la gestión de flota vehicular y conductores, esto se traduce en una resistencia innata al cambio tecnológico y la automatización de labores mediante nuevas herramien tas digitales como apps y plataformas intelige ntes. Además, en el personal prevalece el recelo hacia la robotiza - ción de tareas, percibiéndo la como una ame - naza a la estabilidad laboral más que como una oportunidad para enfocarse en labores de mayor valor agregado (Hoyos y Henao, 2022). Además, la mayoría de los colaboradores son choferes que no tienen relación de depen - dencia con las cooperativas , lo que disminuye la responsabilidad al ejercer sus funciones, dando como resultado baja efectividad y efec - tos hacia los pasajeros, como la satisfacción

hacia el servicio.

De modo que los beneficios no solo se orientan a la optimización de los recursos, sino que también conllevan una reducción de costos operativos, y de esta manera con - solidan un enfoque más estratégico y rentable para las empresas en el competitivo mercado de transporte. Sin embar go, las instituciones de transporte público regionales adolecen de vacíos en términos de conocimiento técnico y destrezas digitales requerid as para implemen - tar asistentes virtuales, la falta de talento espe - cializado en áreas tecnológ icas se traduce en incapacidad para el desarrollo interno de este tipo de soluciones innovadoras. Asimismo, se evidencia que los conductores y personal ad - ministrativo no se preocupan en la formación tecnológica como en el uso de apps, sistemas de informació n, nuevas tec nologías que viabi - licen la adopción efectiva de las mismas.

En Santa Elena, intentos previos por in - troducir innovaciones han fracasado por pro - blemas presupuestarios. Ante las crecientes presiones financieras, destinan su presupuesto a mantener la operación del servicio de trans - porte, lo que poster ga proyectos de moderni - zación digital.

En este sentido, el objetivo de esta inves - tigación se basa en proponer un modelo de Gestión de T alento Humano 4.0 que mejore la competitividad y calidad del servicio de las empresas de transporte público de Santa Ele - na. Para este efecto, se debe diagnosticar el

estado actual de la GTH en las empresas de transporte público. Por consiguiente, se anali - zan los componentes crític os de la GTH (pla - nificación, reclutamiento, selección, induc - ción, capacitación y desarrollo, evaluación de desempeño, seguridad y salud ocupacional) y , por último, identificar las herramientas tecno - lógicas de la web 4.0 aplicables a la GTH que sean viables para la implementación en las empresas de transporte.

Por esta razón, en la Industria 4.0 la gestión del tale nto deja de ser un proceso administrati - vo para convertirse en un sistema de inteligen - cia competitiv a: alinear habilidades digitales con la estrategia empresari al reduce ciclos de producción, anticipa déficit s de capacidades y crea una or ganización que aprende y se recon - figura más rápido que sus rivales, trasforman - do el capital humano en la principal barrera de entrada para nuevos competidores y en la fuente más rentable de diferenciación en mer - cados saturados.

Por ello, esta investigación pretende dise -

ñar un modelo de Gestión de T alento Humano

4.0 que optim ice los procesos administrativos y operativos en el sector de transporte públi - co de Santa Elena. Al integrar tecnologías de la Industria 4.0, como la inteligencia artificial y los asistentes virtuales, se busca superar las limitaciones de los método s tradicionales de gestión. Además, se busca mejorar la eficien - cia en la toma de decisiones y promover un entorno de trabajo más dinámico y adaptado a las necesidades modernas (De la Garza y T os - cano, 2023).

Mar co T eórico

Modelo de gestión del talento humano

El modelo de Gestión del T alento Humano es definido como la forma en la que se estruc - tura y sustenta a partir de subsistemas como la planificació n de recursos humanos, reclu - tamiento y selección, inducción, capacitación, evaluación del desempeño, seguridad y salud en el trabajo (Chiavenato, 2019). La función principal de los subsistemas es mantener un factor constante en el proceso de selección para la contratación a todos los líderes, los colaboradores, síndicos, y la empresa como

el todo. Es un concepto fundamental cuando se realiza una descripción de la industria rela - cionada, un modelo de GTH bien estructurado puede ser de vital ayuda haciendo frente a los desafíos operativos que afectan a la industria en su conjunto (Cascio, 2020).

Durante las últimas décadas, el modelo de GTH ha migrado del enfoque administra - tivo al enfoque estratégico , donde el capital humano es percibido como un activo intan - gible principal responsable de la creación de valor (Ulrich et al., 2021). En otras palabras, la orientación estratégica significa que la ad - ministración ya no se vincula a necesidades inmediatas de mano de obra, sino que modela respuestas a posibles camb ios en el entorno, introduce las tecnologías digitales y crea una cultura de innovación y desarrollo. Los mode - los de GTH deben ser dinámicos y adaptables a los cambios en el entorno digital y las carac - terísticas del mercado moderno.

Planificación

La planificaci ón es el proceso por el cual las or ganizaciones establecen sus objetivos y di - señan estrate gias para que sus operaciones tengan los mejores resulta dos. Dentro de la gestión del talento humano, la planificación implica anticipar las necesidades de personal, definir perfiles, prever recursos de acuerdo con las demandas de las actividades del puesto (Palacios, 2020) . En el contexto de la industria 4.0, la planificación se apoya en herramientas tecnológicas, software y simuladores para rea - lizar proyecciones en tiem po real; asimismo, asegura que la empresa esté preparada para enfrentar los diversos desafíos mediante una gestión anticipada (Pilla y Quinteros, 2022) .

Reclutamiento

El reclutamie nto es el proceso por el cual una or ganización atrae y selecciona candidatos potenciales para ocupar la necesidad de per - sonal. T radicionalmente, este proceso se lle - vaba a cabo mediante la prensa o recomenda - ciones personales; sin embar go, con la llegada de la digitalización, este proceso se actualizó a plataformas digitales como las redes socia - les, expandiendo su alcanc e (Salinas y Mal - partida, 2020). Gracias al uso de este modelo

de T alento Humano 4.0, se pueden identificar talentos que se ajusten a las necesidades de la or ganización. Esto permite evaluar vastos vo - lúmenes de datos sobre los candidatos, tanto sus habilidade s como competencias; es decir , garantiza una selección más precisa (Moura et al., 2022).

Selección

La selección es la encar gada de evaluar a los candidatos potenciales, con el objetivo de identificar a aquellos que se ajusten al perfil del puesto. Este proceso incluye la aplicación de pruebas, entrevistas y verificaciones de referencias (Bermeo y Patricio, 2018) . Den - tro de la Gestión De T alento Humano 4.0, la selección se vuelve un proceso más eficien - te y menos sesgado, debido a la variedad de herramientas que pueden ser utilizadas, como pruebas gamificadas, entre vistas virtuales y sistemas de inteligencia artificial (Rodríguez et al., 2021) .

Inducción

Es el proceso por el cual se introduce al nuevo empleado al entorno laboral, brindándole la información necesaria para el cumplimiento de sus activid ades, responsabilidades (Piedra et al., 2023) . En la actual idad, herramientas como videos interactivos y chatbots sirven de guía a los empleados en sus primeros días ante sus dudas. Estas innovaciones permiten un proceso más dinámico y personalizado (López y Hernández, 2020).

Capacitación y desarr ollo

La capacitación y desarrollo son el conjun - to de actividades orientad as a la mejora de habilidades, destrezas, competencias y co - nocimientos de los colabo radores de la or - ganización para que puedan desempeñar de una manera óptima sus actividades (Obando, 2020) . T ecnologías como la realidad aumen - tada, simulad ores, sistemas de aprendizaje adaptativo e inteligencia artificial son usadas para una capa citación continua y personaliza - da, ajustada a las necesidad es de cada emplea - do (A vitia-Carlos et al., 2019).

Evaluación del desempeño del trabajador En este proceso se mide el rendimiento y gra - do de cumplimiento de los objetivos de cada empleado (T orres-Rosero et al., 2023) . T radi - cionalmente, se ejecutaba de forma periódica, pero con el uso de tecnologías 4.0, estas eva - luaciones de desempeño son realizadas de ma - nera continua mediante asistentes virtuales, plataformas digitales y KPIs automatizados; además, facilitan la identifi cación de áreas de mejora y reconocimiento de logros en tiempo real (Corrales et al., 2022) .

Seguridad y salud ocupacional

La seguridad y salud ocupacional se refiere a las práctica s, políticas y normas que están destinadas para la protecci ón del bienestar de los empleados en el lugar de trabajo ( Molano y Arévalo, 2013 ) . La industria 4.0 ha permi - tido grandes avances en este campo, a la vez que proporciona datos en tiempo real sobre las condicion es de trabajo y salud de los em - pleados, tenie ndo una gestión proactiva de los posibles riesgos labora les, lo que ayudará a reducir la probabilidad de accidentes, pro - moviendo un entorno de trabajo seguro (Sán - chez-Oropeza et al., 2022) .

Evolución web

La web ha pasado por distintas fases de trans - formación, y se evidencia en la forma en que los usuarios interactúan con la información entre sí. A continuación, se detalla cada fase de esta evolución.

W eb 1.0

La web 1.0, también conocida como web de solo lectura, fue una de las primeras etapas; se caracterizó por su conten ido estático de pá - ginas diseñadas solo para ser leídas, pero sin interacción. Estos sitios web eran primitivos, basados solo en texto e imágenes limitadas; tenían como función princi pal distribuir la in - formación de manera unilateral. Durante esta etapa, los usuarios tenían un papel pasivo, de - bido a que no podían modificar ni interactuar con la información (Khaleel, 2021).

W eb 2.0

La web 2.0 o web social marcó un antes y un después en la interacción con información, debido a que tenía mayor contacto y colabora - ción. Esta fase tiene como característica prin - cipal que los usuarios pueden crear , compartir y colaborar en contenidos originados en redes sociales, blogs, W ikipedia y foros. T ecnolo - gías como JavaScript y AJAX permitieron la personalización de estas páginas, para hacer - las más atrayentes para los usuarios (Zapater , 2014).

W eb 3.0

La web 3.0 o web semántica fue la encar ga - da de interpre tar y conectar la información de manera más inteligente y dinámica. El uso de tecnologías como la intelig encia artificial (IA) y el aprendizaje automátic o permitió que los contenidos y datos se puedan interpretar en tiempo real, gracias al uso de estas herramien - tas (Gan et al., 2023).

W eb 4.0

La web 4.0 o web ubicua personifica a las tec - nologías emer gentes como el internet de las cosas (IoT), procesamiento del lenguaje natu - ral, inteligenc ia artificial avanzada. Esta per - mite la integra ción total del mundo digital con el físico; en esta etapa los dispositivos, siste - mas y entornos interactúan al unísono. La web

4.0 fomenta la interacción en tiempo real y la adaptación de las necesidad es de cada usuario (Khan et al., 2019).

Relación entr e talento humano e industria 4.0

La industria 4.0 ha revolucionado la forma en que las or ganizaciones manejan su talento humano, al incorporar tecnologías emer gentes como la inteligencia artificial, el big data, la automatización y la realidad aumentada en los procesos de gestión. Esta digitalización ha creado nuevas expectativas en términos de habilidades digitales, agilidad, cultura de la vida y trabajo en equipo. Puede ser crucial en un entorno similar a la administración de recursos humanos para pasar a modelos más ágiles basados en datos y experiencia laboral centrados en el alto nivel de personalización

del plan de carrera a lar go plazo y mejor toma

de decisiones (Dalen et al., 2021).

Además, la combinación entre la industria

4.0 y el talent o humano implica la redistribu - ción de roles, la creación de nuevos perfiles y la necesidad de “reconstruir” la evaluación y la capacitac ión (Büchi et al., 2020). Como resultado, las empresas que logran digitalizar la gestión del talento humano basan su rendi - miento operat ivo entre procesos tecnológicos que les permiten reducir costos, aumentar la satisfacción en el trabajo y competir . La digi - talización del transporte público, por ejemplo, permite optimizar la inversión en un enfoque más informado sobre cómo y quién conduce los autobuses y monitoreo a un nivel sin pre - cedentes el rendimiento, capacitación, propor - cionar entornos virtuales, elevar la calidad y seguridad del servicio. De esta forma, las me - tas or ganizativas se alinean con las demandas de una sociedad hiperconec tada más exigente.

Materiales y métodos

La investigación se realizó mediante un enfo - que mixto, que combina la investigación cua - litativa y cuantitativa para obtener una com - prensión integral e identificación de brechas y patrones en la gestión del talento humano en el sector de transporte público. El diseño fue no experimental, tenien do como objetivo identificar las brechas existentes en la gestión del talento humano en el Consorcio Integrado de T ransporte Santa Elena (CITSE), y de esta manera, proponer un modelo de Gestión de T alento Humano 4.0 para optimizar los proce - sos administrativos y operativos.

Se utilizó un diseño descriptivo, bibliográ - fico y exploratorio para estudiar la situación actual de la Gestión del T alento Humano 4.0. Esto se hizo mediante la recolección de infor - mación a través de una revisión detallada de la literatura científica y datos oficiales del sector transporte.

Esta investigación utilizó un muestreo cen - sal, lo que significa que todos los trabajado - res activos del Consorcio Integrado de T rans - porte Santa Elena (CITSE) fueron incluidos en el estudio. En consecuencia, la muestra estuvo compuesta por 282 colaboradores, lo

que corresponde al universo total disponible de la població n que es objeto de estudio. Esta táctica se explica por el tam año alcanzable de la población y por la intención de lograr una perspectiva integral y representativa de cómo se gestiona el talento humano en el consorcio, sin incurrir en errores de inferencia propios del muestreo probabilístico.

Asimismo, para el análisis de los datos recolectados, se utilizó Statgraphics, una he - rramienta de análisis de datos y visualización interactiva. Esta plataforma permitió procesar y presentar de manera comprensible los resul - tados de las encuestas aplic adas a los colabo - radores del CITSE. A través de Statgraphics, se generaron gráficos dinám icos y paneles in - teractivos que facilitaron la identificación de patrones, tendencias y brechas en los procesos actuales de gestión del talento humano.

El mét odo inductivo permitió explorar los procesos de gestión del talento humano, desde la contratación hasta la evaluación del desem - peño; se observa directam ente las prácticas actuales y su impacto en la calidad del servi - cio de transporte público. Este se complemen - tó con un análisis detallado de factores clave como capacitaciones, incentivos, evaluación del desempeñ o, criterios de evaluación, ac - ciones correct ivas y seguimiento de seguridad laboral.

Resultados

En los datos obtenidos del levantamiento de información, respecto al conocimiento de nor - mativas y responsable de la toma de decisio - nes que se muestra en la Figura 1 el 93,97 % de los transportistas tiene conocimientos de las normativa s que regulan la administración del personal; de igual manera, un 6,03 % las desconoce, lo que indica que la mayoría de los trabajadores tiene noción sobre las regula - ciones laborales, lo que se fundamenta en una gestión adecuada del área de talento humano. Sin embar go, aún existe una brecha que debe ser atendida para obtener el máximo rendi - miento y asegurar el cumplimiento total de las normativas laborales en el sector de transpor - te.

El análisis revela una centr alización signi - ficativa en la toma de decisiones relacionadas con el personal, donde el 34,75 % recae en el gerente general, seguido por el gerente con 29,79 % y el presidente con 28,72 %. Notable - mente, solo el 2,84 % de las empresas cuenta con un jefe de talento humano; es notable que no se mencione la participación del personal dentro de la toma de decisiones, lo que indica una clara deficiencia en la especialización de la gestión del personal.

Figura 1. Conocimiento de normativas laborales y r esponsables en la toma de decisiones

Figura 2. T oma de decisiones y medios tecnológicos utilizados

Figura 3. Limitaciones tecnológicas y per cepción sobr e aporte a la gestión

La Figura 2 demuestra que el 60,6 % de las decisiones se toman basadas en la experien - cia tanto de administrativo s como del perso - nal, seguido de un 22,7 % que utiliza infor - mes impresos de la empre sa. Solo un 9,2 % emplea informes de plataf ormas digitales, lo que evidencia una significativa brecha tecno - lógica en los procesos de toma de decisiones. Este resultado resalta la necesidad ur gente de implementar herramientas tecnológicas que permitan una toma de decisiones más objeti - va y basada en datos concre tos, alejándose del modelo tradic ional basado únicamente en la experiencia.

Los resultados muestran una predominan - cia de redes sociales como medio de comuni - cación formal; Facebook lidera con 51,4 % y WhatsApp con 35,5 %. Resulta llamativo que solo el 0,4 % utilice asistentes virtuales y pá - ginas web; esto indica una subutilización de herramientas tecnológicas profesionales. Esta distribución sugiere una oportunidad signifi - cativa para implementar canales de comunica - ción más formales y profesionales que permi -

tan una gestión eficiente del talento humano.

De igual manera, en la Figura 3 el cono - cimiento tecn ológico representa la principal limitación con un 43,6 %, seguido por facto - res económicos con 23,8 %. Esto indica que existen barreras que impid en la adopción de tecnologías educativas y financieras. Esto su - giere la necesidad de un programa integral de capacitación tecnológica y la búsqueda de so - luciones efectivas que permitan una transición gradual hacia la digitalizac ión de los procesos dentro de la gestión del talento humano.

Igualmente, se evidencia que un 96,5 % de los encuestados considera que las aplicacio - nes y automa tizaciones tecnológicas contri - buyen a una gestión efectiv a, lo que contrasta con el bajo nivel de imple mentación actual. Este alto nivel de aceptación representa una oportunidad significativa para la introducción de herramientas tecnológicas en la gestión del talento humano, sugiriendo que existiría una disposición favorable del personal para adop - tar nuevas tecnologías.

En la Figura 4, el 72 % de las vacantes se difunden a través de medios de comunicación tradicionales, mientras que solo el 18,1 % se realiza mediante anuncios directos de la em - presa. Esta dependencia de medios tradiciona - les sugiere una oportunidad para implementar estrategias de reclutamien to digital más efi - cientes y de mayor alcance, que podrían me - jorar significativamente la calidad del proceso de selección de personal.

Finalmente, los resultados muestran un

equilibrio entre la valoració n de estudios 46,8

% y experien cia 46,5 % en la contratación de personal administrativo y operativo. Sin embar go, es notable que solo un porcentaje reducido se basa en procesos formales de se - lección, lo que indica la necesidad de imple -

mentar sistemas más estructurados y objetivos para la evaluación y selección de personal; en otras palabra s, aprovecha las herramientas tecnológicas disponibles.

Los resultados de la Figura 5 evidencian un balance entre capacitaciones (40,4 %) e incen - tivos (39,7 %) como principales acciones de respuesta al desempeño. Sin embar go, el 3,2

% que indica ausencia de acciones sugiere la necesidad de implementar un sistema más in - tegral de gestión del desempeño.

En cambio, la manera en que se maneja la inducción de un nuevo personal es alarman - te: el 77,66 % recibe la inducción de manera verbal, lo que indica que no se presenta una formalidad dentro de este subsistema.

Figura 4. Aplicación de modelo de GTH y conocimiento de vacantes

Figura 5. Contratación de chofer es e inducción

Figura 6. Capacitaciones e incentivos

En la Figura 6, según los datos obtenidos, se muestra que el 82,27 % de los encuesta - dos reciben capacitaciones anuales y el 17,38

%, semestrale s. El 99,65 % refleja una polí - tica institucional madura enfocada en la ac - tualización continua de competencias. La alta frecuencia de las actividades de capacitación es un signo adicional de inversión en capital humano. La baja proporción de la ausencia de programas (0,35 %) es un ar gumento de un compromiso or ganizaciona l con el fortaleci - miento del personal de sus empleados.

Con respecto a la tipología de los incenti - vos, está muy diversificada y va más allá de los incentivos económicos puros y duros. El signo más común es el ascenso, el 38,65 %, seguido inmediatamente por el incentivo eco - nómico (24,92 %) y las integraciones depor - tivas (23,05 %). La oferta menos común son las capacitacio nes, con el 8,51 % de la tenden - cia. Con respecto a los incentivos, es una es - trategia integr al de una gestión de talento que apunta a la utilidad económica y a la cohesión social.

Modelo de Gestión de T alento Humano 4.0 Implementación de un modelo de gestión de talento humano, mediante la utilización del r ecurso web 4.0 para la cooperativa de transporte público

El acelerado desarrollo tecnológico y los avances en inteligencia artificial posibilitaron la aparición de plataformas digitales de em - pleo. En este sentido, inte rnet se ha consoli - dado como una herramienta esencial para las funciones dentro del área de talento humano, lo que se manifiesta en la creación de nuevos

procesos, métodos y servicios en línea para la atracción y contratación de recurso humano. Aunque el mercado laboral ofrece diferentes canales tanto online como físicos para la con - tratación de personal, las plataformas digitales registran una demanda activa de estrategias de marketing creativas y de atracción de emplea - dos.

A nivel local, las cooperativas de trans - porte público de Santa Elena se encuentran bajo la necesi dad de modernizar sus procesos de gestión en el área de talento humano para competir en el mercado digital actual. En este sentido, la creación de un modelo de ejecu - ción de recursos web 4.0 es una oportunidad estratégica para mejorar su funcionamiento y la calidad del servicio ofrecido.

La mayoría de las cooperativas de trans - porte público en Santa Elen a operan bajo mé - todos tradicionales de gestión de personal, ca - racterizados por:

• Ausencia de departamento s especializa - dos en talento humano.

• Procesos de reclutamiento basados prin - cipalmente en medios de comunicación tradicionales.

• Limitado uso de herramientas tecnológi - cas para la gestión del personal.

• Concentración de responsabilidades en el

departamento financiero.

Plataformas pr opuestas para la implemen - tación del modelo de Gestión del T alento Humano 4.0

JOOBLE

La herramienta tecnológica virtual JOO - BLE sirve para la gestión del talento humano,

esta funciona como un motor de búsqueda es - pecializado en empleo, que permite publicar vacantes, automatizar la filtración de candi - datos mediante inteligencia artificial y todo el proceso de reclutamiento de personal en línea. Entre sus principales virtudes posibilita atraer talento calificado de manera más eficiente, re - ducir considerablemente los costos del reclu - tamiento tradicional y el tiempo que implica - ría la elección, mediante un filtro inteligente; también el seguimiento de los candidatos en tiempo real y la posibilidad de integración con las páginas web institucionales.

JOOBLE cuenta con un servicio gratuito y otro premiu m, lo que permite la escalabi - lidad de las cooperativas en tal sentido. Para el manejo de la creación del modelo, se utili - zó Site123, el cual también es una plataforma web 4.0 y queda dentro de la misma estrategia virtual de unión entre tale nto humano y tra - bajo.

A continuación, se muestran las funciones que se integra ron dentro del sitio web, que va desde el reclutamiento hasta la evaluación de desempeño:

Reclutamiento digital

• Integración con plataforma JOOBLE para

publicación de vacantes.

• Sistema autom atizado de filtrado de can - didatos.

• Descripción detallada de puestos y requi - sitos.

• Proceso de aplicación simplificado.

Selección inteligente

• Evaluación automática de perfiles me - diante IA.

• Análisis de competencias y experiencia.

• Integración con redes profesionales.

• Sistema de seguimiento de candidatos en tiempo real.

Pr ograma de inducción

• Materiales de capacitación en línea.

• V ideos institucionales.

• Guías digitales de procedimientos.

• Evaluaciones de comprensión automatiza - das.

Sistema de capacitación continua

• Plataforma de e-learning.

• Programas de desarrollo de habilidades.

• Seguimiento del progreso de aprendizaje.

• Certificaciones digitales.

Evaluación de desempeño web 4.0

• Sistema de evaluación 360° digital.

• Métricas de desempeño en tiempo real.

• Retroalimentación automatizada.

• Planes de mejora personalizados.

La centralidad de JOOBLE en el mode - lo de gestión de talento humano 4.0 es un cambio significativo en la gestión de capital humano entre las cooperativas de transporte público de Santa Elena. Desde el nivel ana - lógico con el que se manejaban los procesos de recl utamie nto y selección, las soluciones digitales no solo generan modernización, sino que también otor gan una plataforma para la digitalización de la totalidad de la gestión de capital humano.

Figura 7. Pr otótipo de página para cooperativas

Su tecn ología de inteligencia artificial, así como la capacidad de integrar los portales de la or ganización ayuda a optimizar los recur - sos, disminuir los tiempos muertos y perfec - ciona el encue ntro entre el perfil de los postu - lantes con los requerimient os del car go. Como resultado de esto, se genera un proceso más corto de selección.

Más allá de los beneficios inmediatos en eficacia de recursos y baja de costos del mo - delo 4.0, su aplicación sitúa a las cooperati - vas de transporte público de Santa Elena en la centralidad de la innovación en este cam - po. No solo moderniza la institución, sino que también proyecta una imag en de modernidad y calidez haci a la localidad , lo que se traduce en mej ores postulantes y en un ambiente más grato, donde reducir la rotación se hace más sencillo.

SAP SUCCESSF ACT ORS

Esta herramie nta permite gestionar distintas funciones de recursos humanos; entre estas se incluyen:

• Gestión de datos de los empleados.

• Contratación de personal.

• Gestión y evaluación de tiempos.

• Gestión de pago de nóminas.

• Medición del desempeño.

“La información estadística que brinda SUCCESSF ACT OR facilit a la toma de deci - siones” (ProfesionalOnline, 2021).

De tal manera, SAP SuccessFactors ofre - ce la posibilidad de conseguir una alineación estratégica del talento humano con los obje - tivos or ganizacionales y , por ende, un mayor rendimiento, tanto a nivel individual como co - lectivo. Al concentrar —en una sola platafor - ma— los datos completos de los colaborado - res y los indicadores clave de desempeño, la solución facilita la toma de decisiones basada en evidencia, la anticipación de necesidades de capacitació n y la optimiz ación de planes de sucesión, al mismo tiempo , es una capacidad de dirección que constituye una ventaja com - petitiva sostenida, al desplazar a la empresa por delante de la competencia que opera con procesos de RR. HH. desconectados o manua - les.

Funciones principales

• Reclutamiento : Sirve de guía durante el proceso de selección, esto permite que este proceso sea más ágil y asertivo. “Permite a los responsables valorar a los candidatos, incluso desde su dispositivo móvil, hasta llegar a la persona correcta para el puesto correcto” (European Knowledge Center for Information T echnology , 2016).

• Integración : Permite que sea más fácil la inclusión de nuevos empleados, lo que provoca que la efectividad y contribución lleguen en un tiempo más corto.

Beneficios de implementarlo en una coope - rativa de transporte

Esta plataforma virtual automatiza los proce - sos de selecci ón y reclutam iento, mide el des - empeño, aumentaría la productividad median - te sus programas de aprendizaje y desarrollo, facilitaría el proceso de compensación y la toma de decisiones.

WORKD A Y

Esta es una herramienta que permite una mejor gestión del talento humano de una empresa; esta aplicació n permite planificar necesidades futuras de personal. “Al ser una tecnología Cloud (acceso remoto a softwares), esta pue - de adaptarse al constante cambio del mundo empresarial” (W orkday , 2020).

V entajas de workday

• Contribución: Establece una noción clara de los objetivo s de la empresa, lo que hace que los empleados puedan tener un segui - miento de sus logros.

• Capacidades: W orkday permite a los em - pleados tener claro cuáles son sus fortale - zas y detectar cuáles son los aspectos que deben mejorar; esto se logra a través del feedback que reciben de sus supervisores a través de la aplicación.

• Compensación: Mediante la recolección de datos de workday se logra que los em - pleados recib an una recompensa justa; permite que los jefes puedan valorar su desempeño y realizar comparaciones con los demás miembros del equipo.