Revista de Ciencias Sociales y Económicas Vol. 9 Núm 2, 2025 | e-ISSN 2588 - 0594 - ISSN 2588 - 0586 https://revistas.uteq.edu.ec/index.php/csye
El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de
desempeño en el sector público
(The Balanced Scorecard as a performance measurement model in the public sector)
Resumen
La investigación analiza el uso del Cuadro de Mando
Integral (CMI) como modelo de medición del desem-
peño en el sector público, destacando su capacidad
para alinear metas estratégicas y evaluar el rendimien-
to institucional. Se resalta la importancia de la gestión
financiera en la planificación, asignación y ejecución
de recursos, así como la necesidad de mejorar la ges-
tión pública mediante enfoques innovadores. A través
de una revisión sistemática de la literatura basada en
fuentes como ScienceDirect, Dialnet, Scielo y Redalyc,
se examina la aplicabilidad del CMI en instituciones
estatales, lo que permite desarrollar un diseño adaptado
a los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD)
mediante metodologías de Kaplan y Norton con ajus-
tes específicos para el sector público. La investigación
aborda las tres primeras etapas del proceso metodológi-
co con un enfoque cuantitativo no experimental, identi-
ficando la escasa implementación del CMI en la gestión
estatal y la necesidad de su aplicación para mejorar la
medición y calidad del gasto público. Como resultado,
se plantea la elaboración de un mapa estratégico y la
selección de indicadores financieros y no financieros
para fortalecer la gestión gubernamental. Se enfatiza en
el CMI como una herramienta fundamental para garan-
tizar una administración eficiente, transparente y orien-
tada a la mejora continua en el manejo de los recursos
públicos.
Palabras clave: Calidad del gasto, Cuadro de Mando
Integral, eficiencia, eficacia.
Abstract
This research analyzes the use of the Balanced Score-
card (BSC) as a performance measurement model in
the public sector, highlighting its ability to align stra-
tegic goals and assess institutional performance. It
highlights the importance of financial management in
the planning, allocation, and execution of resources,
as well as the need to improve public management
through innovative approaches. Through a systematic
literature review based on sources such as ScienceDi-
rect, Dialnet, Scielo, and Redalyc, the applicability of
the BSC in state institutions is examined, allowing for
the development of a design tailored to Decentralized
Autonomous Governments (GAD) using Kaplan and
Norton methodologies with specific adjustments for
the public sector. The research addresses the first three
stages of the methodological process with a non-expe-
rimental quantitative approach, identifying the limited
implementation of the BSC in state management and
the need for its application to improve the measurement
and quality of public spending. As a result, the develo-
pment of a strategic map and the selection of financial
and non-financial indicators to strengthen government
management are proposed. The CMI is emphasized as
a fundamental tool for ensuring efficient, transparent,
and continuous improvement-oriented management of
public resources.
Keywords: Quality of expenditure,
Balanced Scorecard, efficiency, effectiveness.
Recibido: 15/03/2025 | Aceptado: 04/06/2025
https://doi.org/10.18779/csye.v9i2.1066 | Páginas: 101-116
Cita sugerida (APA séptima edición):
Idrobo Ocampo, L. (2025). El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de desempeño en el sector público. Revista de Ciencias Sociales y Económicas,
9(2), 101-113. https://doi.org/10.18779/csye.v9i2.1066
Leonardo Marcelo Idrobo Ocampo
https://orcid.org/0009-0008-2415-3948
Universidad Católica Andrés Bello, Venezuela. lmidrobo.24@est.ucab.edu.ve
Revista Ciencias de Sociales y Económicas | Vol. 9. Núm. 2, julio - diciembre 2025102Idrobo, 2025
Introducción
Angulo-Murillo et al. (2023) exteriorizan que
el CMI se erige como una herramienta estra-
tégica de significativa relevancia para las em-
presas contemporáneas, al ofrecer una serie de
beneficios sustanciales. Este instrumento po-
sibilita la determinación y medición efectiva
del grado de alineación de la organización con
respecto a su visión, misión y objetivos es-
tratégicos predefinidos. Salcedo (2021) con-
textualiza que la actividad financiera estatal
consta de tres elementos esenciales: la plani-
ficación de gastos e ingresos futuros a través
del presupuesto financiero; la recaudación de
ingresos públicos necesarios para sufragar los
gastos presupuestarios estimados; y la asigna-
ción de estos ingresos a los destinos determi-
nados, es decir, los gastos públicos.
Ávila Corzo et al. (2019) establecen que
la gestión pública requiere actualizar proce-
dimientos y operaciones presupuestarias para
integrar enfoques innovadores y mejorar su
eficacia, en concordancia con el diseño rea-
lizado de Mapa Estratégico (ME) y el CMI
con diversos municipios chilenos realizado
por Leyton y Gil (2017)mejorar y fortale-
cer la gestión municipal es una necesidad
permanente y valorada, para lo cual se
requiere contar con instrumentos modernos
de apoyo a la toma de decisiones, enfocados
principalmente en los aspectos estratégicos de
la gestión municipal. El objetivo de los auto-
res es diseñar un Cuadro de Mando Integral
(CMI y el diseño de un CMI realizado por
Ávila Corzo et al. (2019) para la adquisición
de materiales en el municipio de Matanzas, en
Cuba. Asimismo, Abad-Alvarado (2019) afir-
ma que los logros alcanzados en los objetivos
estratégicos identificados dentro de las pers-
pectivas de un CMI, proporcionan una visión
integral de las deficiencias reales en la imple-
mentación estratégica, dando así inicio a una
serie de acciones correctivas dirigidas a sub-
sanar deficiencias y garantizar la alineación
con los objetivos estratégicos establecidos.
Tras una revisión exhaustiva, se revela
una notable falta de aplicación del CMI en el
sector público, mientras que la mayoría de la
literatura existente se enfoca en el Balanced
Scorecard del sector privado. Esta discre-
pancia plantea desafíos significativos en la
comprensión y la implementación efectiva de
herramientas de gestión estratégica, como el
CMI, en contextos gubernamentales, donde
el seguimiento y la evaluación del gasto son
cruciales para garantizar el uso eficiente de los
recursos públicos. La escasez de investigación
específica sobre la aplicación del CMI en el
sector público limita la capacidad de los ges-
tores para utilizar plenamente esta herramien-
ta en la mejora de la gestión presupuestaria.
Se hace evidente la necesidad de promover
investigaciones que aborden de manera rigu-
rosa la aplicabilidad del CMI en entornos gu-
bernamentales, con un enfoque en la medición
y seguimiento de la calidad del gasto público,
lo que podría llenar el vacío existente en la
literatura y proporcionar orientación práctica
para los responsables de la toma de decisiones
en el sector público.
Materiales y métodos
En la presente investigación se abordaron di-
versos métodos en función de las caracterís-
ticas del estudio, de los cuales se desprendió
el método deductivo para determinar desde
lo general hasta lo específico. Se empleó la
metodología propuesta por Kaplan y Nor-
ton (2002), adaptando las perspectivas de
CMI diseñadas para el sector público según
la propuesta de Barros da Silva y Rodríguez
(2004), así como las contribuciones de Colla-
zos (2012) y Leyton y Gil (2017).
En este estudio se presentó una propuesta
de procedimiento para el diseño de un CMI
para los GAD. El cual buscó integrar en una
sola herramienta indicadores que permitan de-
terminar la gestión y calidad del gasto presu-
puestario en inversión. Se aplicó un enfoque
cuantitativo no experimental. Se abordaron
las tres primeras etapas del proceso metodo-
lógico, ya que la implementación del CMI
(cuarta etapa) no fue incluida en el estudio
(véase Figura 1).
La etapa 1 comprendió una revisión biblio-
gráfica exploratoria, orientada a detallar las
propiedades y características relevantes en-
contradas para la implementación de un CMI
Introducción
Angulo-Murillo et al. (2023) exteriorizan que
el CMI se erige como una herramienta estra-
tégica de significativa relevancia para las em-
presas contemporáneas, al ofrecer una serie de
beneficios sustanciales. Este instrumento po-
sibilita la determinación y medición efectiva
del grado de alineación de la organización con
respecto a su visión, misión y objetivos es-
tratégicos predefinidos. Salcedo (2021) con-
textualiza que la actividad financiera estatal
consta de tres elementos esenciales: la plani-
ficación de gastos e ingresos futuros a través
del presupuesto financiero; la recaudación de
ingresos públicos necesarios para sufragar los
gastos presupuestarios estimados; y la asigna-
ción de estos ingresos a los destinos determi-
nados, es decir, los gastos públicos.
Ávila Corzo et al. (2019) establecen que
la gestión pública requiere actualizar proce-
dimientos y operaciones presupuestarias para
integrar enfoques innovadores y mejorar su
eficacia, en concordancia con el diseño rea-
lizado de Mapa Estratégico (ME) y el CMI
con diversos municipios chilenos realizado
por Leyton y Gil (2017)mejorar y fortale-
cer la gestión municipal es una necesidad
permanente y valorada, para lo cual se
requiere contar con instrumentos modernos
de apoyo a la toma de decisiones, enfocados
principalmente en los aspectos estratégicos de
la gestión municipal. El objetivo de los auto-
res es diseñar un Cuadro de Mando Integral
(CMI y el diseño de un CMI realizado por
Ávila Corzo et al. (2019) para la adquisición
de materiales en el municipio de Matanzas, en
Cuba. Asimismo, Abad-Alvarado (2019) afir-
ma que los logros alcanzados en los objetivos
estratégicos identificados dentro de las pers-
pectivas de un CMI, proporcionan una visión
integral de las deficiencias reales en la imple-
mentación estratégica, dando así inicio a una
serie de acciones correctivas dirigidas a sub-
sanar deficiencias y garantizar la alineación
con los objetivos estratégicos establecidos.
Tras una revisión exhaustiva, se revela
una notable falta de aplicación del CMI en el
sector público, mientras que la mayoría de la
literatura existente se enfoca en el Balanced
Scorecard del sector privado. Esta discre-
pancia plantea desafíos significativos en la
comprensión y la implementación efectiva de
herramientas de gestión estratégica, como el
CMI, en contextos gubernamentales, donde
el seguimiento y la evaluación del gasto son
cruciales para garantizar el uso eficiente de los
recursos públicos. La escasez de investigación
específica sobre la aplicación del CMI en el
sector público limita la capacidad de los ges-
tores para utilizar plenamente esta herramien-
ta en la mejora de la gestión presupuestaria.
Se hace evidente la necesidad de promover
investigaciones que aborden de manera rigu-
rosa la aplicabilidad del CMI en entornos gu-
bernamentales, con un enfoque en la medición
y seguimiento de la calidad del gasto público,
lo que podría llenar el vacío existente en la
literatura y proporcionar orientación práctica
para los responsables de la toma de decisiones
en el sector público.
Materiales y métodos
En la presente investigación se abordaron di-
versos métodos en función de las caracterís-
ticas del estudio, de los cuales se desprendió
el método deductivo para determinar desde
lo general hasta lo específico. Se empleó la
metodología propuesta por Kaplan y Nor-
ton (2002), adaptando las perspectivas de
CMI diseñadas para el sector público según
la propuesta de Barros da Silva y Rodríguez
(2004), así como las contribuciones de Colla-
zos (2012) y Leyton y Gil (2017).
En este estudio se presentó una propuesta
de procedimiento para el diseño de un CMI
para los GAD. El cual buscó integrar en una
sola herramienta indicadores que permitan de-
terminar la gestión y calidad del gasto presu-
puestario en inversión. Se aplicó un enfoque
cuantitativo no experimental. Se abordaron
las tres primeras etapas del proceso metodo-
lógico, ya que la implementación del CMI
(cuarta etapa) no fue incluida en el estudio
(véase Figura 1).
La etapa 1 comprendió una revisión biblio-
gráfica exploratoria, orientada a detallar las
propiedades y características relevantes en-
contradas para la implementación de un CMI
103Vol. 9. Núm. 2, j ulio - diciembre 2025 | Revista de Ciencias Sociales y Económicas
El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de desempeño en el sector público
en entidades que administran recursos públi-
cos. El procedimiento prosiguió con un aná-
lisis estratégico de la composición de la enti-
dad, su misión y visión, así como la estructura
orgánica para identificar las áreas que se en-
focan en la gestión de los recursos destinados
al gasto de inversión, seguido de la estructu-
ración de las variables de estudio. Este estu-
dio se inscribe en una investigación de tipo
no experimental, con una metodología des-
criptiva, orientada a detallar las propiedades
y características relevantes para profundizar
en la comprensión de la implementación del
CMI en el sector público. Adicionalmente, se
realizó una revisión bibliográfica exploratoria
para contribuir al conocimiento de los bene-
ficios derivados del uso del CMI en las enti-
dades gubernamentales. La población estuvo
conformada por los 221 GAD municipales del
Ecuador y se tomó una muestra discrecional,
seleccionando un municipio como modelo de
estudio.
La etapa 2 abarcó la definición de perspec-
tivas, el establecimiento de estrategias y la
construcción del mapa estratégico. Tomando
como referencia el estudio de Leyton y Gil
(2017), se formularon indicadores a partir de
la descomposición de las perspectivas de co-
munidad, gobernabilidad, procesos internos,
innovación-formación-organizativa y marco
legal, delineando así un mapa estratégico in-
tegral.
Finalmente, en la etapa 3 se definió el sis-
tema de indicadores a utilizar, se determinó el
impacto del estudio dentro del sector público,
se estructuraron los indicadores y fórmulas
de cálculo, y se concluyó con la propuesta de
CMI para su aplicación en el sector público.
Las cédulas presupuestarias del GAD Muni-
cipal del cantón Rumiñahui constituyeron una
base estudio para establecer los indicadores fi-
nancieros. Se aplicó un muestreo no probabi-
lístico de carácter discrecional, considerando
los grupos presupuestarios no permanentes de
ingresos y egresos correspondientes a los años
2021-2022. Por otro lado, los planes operati-
vos anuales permitieron determinar los indi-
cadores no financieros.
Figura 1. Diseño de la investigación
Nota. Adaptación procedimiento específico para el despliegue del CMI de Ávila Corzo et al. (2019)
El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de desempeño en el sector público
en entidades que administran recursos públi-
cos. El procedimiento prosiguió con un aná-
lisis estratégico de la composición de la enti-
dad, su misión y visión, así como la estructura
orgánica para identificar las áreas que se en-
focan en la gestión de los recursos destinados
al gasto de inversión, seguido de la estructu-
ración de las variables de estudio. Este estu-
dio se inscribe en una investigación de tipo
no experimental, con una metodología des-
criptiva, orientada a detallar las propiedades
y características relevantes para profundizar
en la comprensión de la implementación del
CMI en el sector público. Adicionalmente, se
realizó una revisión bibliográfica exploratoria
para contribuir al conocimiento de los bene-
ficios derivados del uso del CMI en las enti-
dades gubernamentales. La población estuvo
conformada por los 221 GAD municipales del
Ecuador y se tomó una muestra discrecional,
seleccionando un municipio como modelo de
estudio.
La etapa 2 abarcó la definición de perspec-
tivas, el establecimiento de estrategias y la
construcción del mapa estratégico. Tomando
como referencia el estudio de Leyton y Gil
(2017), se formularon indicadores a partir de
la descomposición de las perspectivas de co-
munidad, gobernabilidad, procesos internos,
innovación-formación-organizativa y marco
legal, delineando así un mapa estratégico in-
tegral.
Finalmente, en la etapa 3 se definió el sis-
tema de indicadores a utilizar, se determinó el
impacto del estudio dentro del sector público,
se estructuraron los indicadores y fórmulas
de cálculo, y se concluyó con la propuesta de
CMI para su aplicación en el sector público.
Las cédulas presupuestarias del GAD Muni-
cipal del cantón Rumiñahui constituyeron una
base estudio para establecer los indicadores fi-
nancieros. Se aplicó un muestreo no probabi-
lístico de carácter discrecional, considerando
los grupos presupuestarios no permanentes de
ingresos y egresos correspondientes a los años
2021-2022. Por otro lado, los planes operati-
vos anuales permitieron determinar los indi-
cadores no financieros.
Figura 1. Diseño de la investigación
Nota. Adaptación procedimiento específico para el despliegue del CMI de Ávila Corzo et al. (2019)
Revista Ciencias de Sociales y Económicas | Vol. 9. Núm. 2, julio - diciembre 2025104Idrobo, 2025
Resultados
El CMI, también conocido como Balanced
Scorecard (BSC) por sus siglas en inglés, se-
gún la conceptualización de Kaplan y Norton
(2002), mejora la evaluación del rendimiento
al fusionar indicadores financieros y no finan-
cieros basados en la visión y estrategia de la
organización. Su estructura se basa en cuatro
perspectivas clave —financiera, clientes, pro-
cesos internos, y aprendizaje —, las cuales
proporcionan una visión completa del desem-
peño y facilitando la alineación con los objeti-
vos estratégicos a largo plazo.
En referencia a Bermúdez-Bastidas y Mo-
reno-Freitez (2006) durante su desarrollo, el
CMI ha experimentado una transformación
desde su concepción inicial como una herra-
mienta diseñada para integrar indicadores y
ofrecer información relevante y útil en el ám-
bito público. En este contexto, Leyton y Gil
(2017) resaltan que su implementación en go-
biernos municipales centraliza datos críticos,
potenciando la eficacia, la transparencia y la
comunicación institucional.
La importancia de crear un sistema de
evaluación del desempeño radica en la inte-
gración de objetivos estratégicos a través del
BSC y herramientas de mejora de la produc-
tividad como Six Sigma, subrayando la falta
de instrumentos completos y estratégicos para
medir el rendimiento (Muyulema-Allaica et
al., 2022). En esta línea de pensamiento, el
CMI se fundamentó como un recurso invalua-
ble para la evaluación del rendimiento orga-
nizacional al combinar indicadores financie-
ros y no financieros en armonía con la visión
y estrategia. En cuanto a su aplicación en la
gestión gubernamental, se ha consolidado la
información presupuestaria y de planificación
en una matriz para sugerir indicadores rele-
vantes para cada una de las perspectivas uti-
lizadas.
De acuerdo a Aldama et al. (2022), la
implementación de tableros de mando y el
CMI en el marco de la gestión gubernamen-
tal orientada a la innovación tiene como ob-
jetivo principal la integración participativa
y colaborativa de los objetivos estratégicos,
haciendo uso de información y conocimientos
pertinentes para facilitar la toma de decisiones
efectivas en diferentes horizontes temporales.
Su propósito fundamental radica en aportar
de manera considerable a la toma de decisio-
nes eficiente y oportuna a lo largo del tiempo.
Bastidas y Ripoll-Feliu (2003) señalan que el
CMI, en el contexto de las entidades públicas,
debe ajustarse a una variedad de condiciones,
situaciones y características particulares que
definen su entorno operativo. Por otro lado,
Barros da Silva y Rodríguez (2004) señalan
que, aunque inicialmente diseñado para la
gestión empresarial, el CMI ha demostrado
ser efectivo en organizaciones sin fines de lu-
cro, resaltando su utilidad especialmente en la
gestión pública.
El CMI se presenta como un sistema cru-
cial de gestión estratégica para dirigir accio-
nes que estén alineadas con los objetivos es-
tratégicos de una institución. La inclusión de
indicadores financieros y no financieros en
este proceso de evaluación facilita la formu-
lación de estrategias para lograr una calidad
del gasto óptima y una ejecución presupuesta-
ria efectiva. Estas mediciones retrospectivas,
además de proporcionar una evaluación de
eventos pasados, constituyen una base sólida
para la toma de decisiones informadas sobre
eventos futuros. La falta de una aplicación
consistente de herramientas de medición y se-
guimiento destaca la necesidad de establecer
un proceso de implementación que comience
con la definición clara de la misión, visión y
estrategias de aplicación del CMI, respalda-
das por objetivos específicos y perspectivas
orientadas hacia la mejora continua. Lograr
los objetivos relacionados con los indicadores
requiere la elaboración de un plan de imple-
mentación del CMI.
De acuerdo a Ramón-Jerónimo et al. (2018)
together their impact on human resources mo-
tivation. Design: Qualitative study (case study
la inflexibilidad del presupuesto, al ser un ins-
trumento limitado, dificulta la capacidad para
abordar los problemas señalados por el CMI.
Pérez-Granero et al. (2017) argumentan que
el CMI tiene un impacto significativo al faci-
litar la toma de decisiones y guiar a todos los
miembros de una organización hacia el logro
de resultados. En consecuencia, se elaboró un
Resultados
El CMI, también conocido como Balanced
Scorecard (BSC) por sus siglas en inglés, se-
gún la conceptualización de Kaplan y Norton
(2002), mejora la evaluación del rendimiento
al fusionar indicadores financieros y no finan-
cieros basados en la visión y estrategia de la
organización. Su estructura se basa en cuatro
perspectivas clave —financiera, clientes, pro-
cesos internos, y aprendizaje —, las cuales
proporcionan una visión completa del desem-
peño y facilitando la alineación con los objeti-
vos estratégicos a largo plazo.
En referencia a Bermúdez-Bastidas y Mo-
reno-Freitez (2006) durante su desarrollo, el
CMI ha experimentado una transformación
desde su concepción inicial como una herra-
mienta diseñada para integrar indicadores y
ofrecer información relevante y útil en el ám-
bito público. En este contexto, Leyton y Gil
(2017) resaltan que su implementación en go-
biernos municipales centraliza datos críticos,
potenciando la eficacia, la transparencia y la
comunicación institucional.
La importancia de crear un sistema de
evaluación del desempeño radica en la inte-
gración de objetivos estratégicos a través del
BSC y herramientas de mejora de la produc-
tividad como Six Sigma, subrayando la falta
de instrumentos completos y estratégicos para
medir el rendimiento (Muyulema-Allaica et
al., 2022). En esta línea de pensamiento, el
CMI se fundamentó como un recurso invalua-
ble para la evaluación del rendimiento orga-
nizacional al combinar indicadores financie-
ros y no financieros en armonía con la visión
y estrategia. En cuanto a su aplicación en la
gestión gubernamental, se ha consolidado la
información presupuestaria y de planificación
en una matriz para sugerir indicadores rele-
vantes para cada una de las perspectivas uti-
lizadas.
De acuerdo a Aldama et al. (2022), la
implementación de tableros de mando y el
CMI en el marco de la gestión gubernamen-
tal orientada a la innovación tiene como ob-
jetivo principal la integración participativa
y colaborativa de los objetivos estratégicos,
haciendo uso de información y conocimientos
pertinentes para facilitar la toma de decisiones
efectivas en diferentes horizontes temporales.
Su propósito fundamental radica en aportar
de manera considerable a la toma de decisio-
nes eficiente y oportuna a lo largo del tiempo.
Bastidas y Ripoll-Feliu (2003) señalan que el
CMI, en el contexto de las entidades públicas,
debe ajustarse a una variedad de condiciones,
situaciones y características particulares que
definen su entorno operativo. Por otro lado,
Barros da Silva y Rodríguez (2004) señalan
que, aunque inicialmente diseñado para la
gestión empresarial, el CMI ha demostrado
ser efectivo en organizaciones sin fines de lu-
cro, resaltando su utilidad especialmente en la
gestión pública.
El CMI se presenta como un sistema cru-
cial de gestión estratégica para dirigir accio-
nes que estén alineadas con los objetivos es-
tratégicos de una institución. La inclusión de
indicadores financieros y no financieros en
este proceso de evaluación facilita la formu-
lación de estrategias para lograr una calidad
del gasto óptima y una ejecución presupuesta-
ria efectiva. Estas mediciones retrospectivas,
además de proporcionar una evaluación de
eventos pasados, constituyen una base sólida
para la toma de decisiones informadas sobre
eventos futuros. La falta de una aplicación
consistente de herramientas de medición y se-
guimiento destaca la necesidad de establecer
un proceso de implementación que comience
con la definición clara de la misión, visión y
estrategias de aplicación del CMI, respalda-
das por objetivos específicos y perspectivas
orientadas hacia la mejora continua. Lograr
los objetivos relacionados con los indicadores
requiere la elaboración de un plan de imple-
mentación del CMI.
De acuerdo a Ramón-Jerónimo et al. (2018)
together their impact on human resources mo-
tivation. Design: Qualitative study (case study
la inflexibilidad del presupuesto, al ser un ins-
trumento limitado, dificulta la capacidad para
abordar los problemas señalados por el CMI.
Pérez-Granero et al. (2017) argumentan que
el CMI tiene un impacto significativo al faci-
litar la toma de decisiones y guiar a todos los
miembros de una organización hacia el logro
de resultados. En consecuencia, se elaboró un
105Vol. 9. Núm. 2, j ulio - diciembre 2025 | Revista de Ciencias Sociales y Económicas
El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de desempeño en el sector público
mapa estratégico (ME) que establece la cone-
xión mediante la integración de dimensiones
derivadas de las variables de calidad del gasto
y ejecución presupuestaria, adaptando así la
relación de perspectivas para el ámbito pú-
blico según lo señalado por Barros da Silva y
Rodríguez (2004) basado en investigaciones
previas de Barros da Silva y Rodríguez (2004)
y Leyton y Gil (2017).
La creciente complejidad de las adminis-
traciones municipales, impulsada por mayo-
res exigencias de la comunidad y una mayor
interacción con otras entidades, demanda he-
rramientas de gestión más sofisticadas para
optimizar la planificación, el control y la toma
de decisiones. Esto asegura una administra-
ción eficiente de los recursos. Por lo tanto, en
este estudio se desarrolló una matriz de plani-
ficación estratégica adaptada al sector público
para el CMI (véase Figura 2).
Figura 2. Mapa estratégico
PERSPECTIVA VINCULACIÓN DE PERSPECTIVAS
Innovación,
Formación y
Organización
Marco Legal
Económica /
Financiera
Comunidad /
Desarrollo local
Gobernabilidad
Procesos internos
MAPA ESTRATÉGICO
Optimización de
recursos
Promoción de
nuevas actividades
Consensos de
gobernanzas
Proyectos
Programas
Planificación
Procesos
Administrativos
Ejecución
presupuestaria
Avance
tecnológico
Procesos de
capacitación
Nuevas políticas
Cumplimiento
normativo
Calidad del
Servicio
El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de desempeño en el sector público
mapa estratégico (ME) que establece la cone-
xión mediante la integración de dimensiones
derivadas de las variables de calidad del gasto
y ejecución presupuestaria, adaptando así la
relación de perspectivas para el ámbito pú-
blico según lo señalado por Barros da Silva y
Rodríguez (2004) basado en investigaciones
previas de Barros da Silva y Rodríguez (2004)
y Leyton y Gil (2017).
La creciente complejidad de las adminis-
traciones municipales, impulsada por mayo-
res exigencias de la comunidad y una mayor
interacción con otras entidades, demanda he-
rramientas de gestión más sofisticadas para
optimizar la planificación, el control y la toma
de decisiones. Esto asegura una administra-
ción eficiente de los recursos. Por lo tanto, en
este estudio se desarrolló una matriz de plani-
ficación estratégica adaptada al sector público
para el CMI (véase Figura 2).
Figura 2. Mapa estratégico
PERSPECTIVA VINCULACIÓN DE PERSPECTIVAS
Innovación,
Formación y
Organización
Marco Legal
Económica /
Financiera
Comunidad /
Desarrollo local
Gobernabilidad
Procesos internos
MAPA ESTRATÉGICO
Optimización de
recursos
Promoción de
nuevas actividades
Consensos de
gobernanzas
Proyectos
Programas
Planificación
Procesos
Administrativos
Ejecución
presupuestaria
Avance
tecnológico
Procesos de
capacitación
Nuevas políticas
Cumplimiento
normativo
Calidad del
Servicio
Revista Ciencias de Sociales y Económicas | Vol. 9. Núm. 2, julio - diciembre 2025106Idrobo, 2025
De acuerdo CONGOPE (2018) un indica-
dor se describe como una medida que simpli-
fica la descripción y comparación de atributos,
acciones o eventos con periodos anteriores o
metas establecidas. En esta situación, se utili-
zaron ciertos indicadores relacionados con la
ejecución del presupuesto. En este contexto,
Leyton y Gil (2017) afirman que mejorar y
fortalecer la gestión municipal es una necesi-
dad permanente y valorada, para lo cual se
requiere contar con instrumentos modernos
de apoyo a la toma de decisiones, enfocados
principalmente en los aspectos estratégicos de
la gestión municipal. El objetivo de los auto-
res es diseñar un Cuadro de Mando Integral
(CMI argumentan que los municipios están
cada vez más obligados a adoptar herramien-
tas de gestión contemporáneas debido a la cre-
ciente complejidad de sus organizaciones y la
demanda de recursos para atender las necesi-
dades de la comunidad.
Los sistemas de gestión vigentes se con-
centran en monitorear detalladamente las acti-
vidades municipales, con el objetivo de lograr
una administración más efectiva y eficiente en
un entorno desafiante y diverso. Para obtener
una evaluación precisa de la situación fiscal
de un sector, es necesario utilizar una variedad
de métodos. Es crucial comprender aspectos
clave de la administración municipal, con un
énfasis particular en la capacidad fiscal y fi-
nanciera (Collazos, 2012).
Se ha establecido un conjunto de indicado-
res derivados de las variables de calidad del
gasto y ejecución presupuestaria. Para la iden-
tificación de estas variables, se llevó a cabo
una exhaustiva revisión bibliográfica con el
propósito de recopilar las bases teóricas re-
lacionadas con el presupuesto, la calidad del
gasto, la eficiencia presupuestaria, el gasto
público, el presupuesto municipal y otros tra-
bajos de investigación afines. Además, se con-
sultaron las normativas legales vigentes per-
tinentes, las cuales contribuyeron a respaldar
y enriquecer el marco teórico de la investiga-
ción. Por esta razón, se propone una serie de
indicadores que permitan evaluar la eficiencia
y efectividad en la asignación de recursos para
el desarrollo local.
Estos indicadores de gestión ofrecen una
representación numérica de los aspectos crí-
ticos que necesitan mejorarse para lograr una
gestión eficaz. Los indicadores empleados
fueron organizados de acuerdo con los obje-
tivos estratégicos de un GAD municipal, dis-
tribuyéndolos en seis perspectivas adoptadas
de un modelo de CMI propuesto por Leyton y
Gil (2017) para el sector gubernamental.
Perspectiva económica: De acuerdo con
Leyton y Gil (2017), la perspectiva financie-
ra del CMI en el sector público busca asignar
eficientemente recursos escasos a acciones es-
tratégicas para maximizar el bienestar común
y mejorar la calidad de los servicios y la per-
cepción ciudadana. Para Ghiglione (2021), la
estrategia financiera en el sector público tiene
como objetivo incrementar el valor percibido
por los ciudadanos (véase Tabla 1).
Parra y Madriz (2013) señalan que, en la
administración pública, el presupuesto es la
herramienta clave de la perspectiva financiera.
Además de describir ingresos y gastos basa-
dos en datos históricos, el presupuesto ahora
incluye factores clave de éxito, apoyando las
demás perspectivas del CMI para una gestión
eficiente y efectiva.
Por lo tanto, es indispensable aplicar indi-
cadores que permitan medir el comportamien-
to de los ingresos y egresos del presupuesto.
Estudiar el gasto de inversión devengado es
crucial para asegurar que los recursos asigna-
dos se utilicen de manera efectiva y conforme
a lo planificado, como señalan (Abad-Alvara-
do, 2019); Angulo-(Murillo et al., 2023). Esta
evaluación permite medir el cumplimiento
de objetivos, la eficiencia en la ejecución de
proyectos y la transparencia en la gestión fi-
nanciera pública (Rodríguez et al., 2020).
Asimismo, analizar los recursos propios ayu-
da a determinar la capacidad de generación
de ingresos internos, demostrando el nivel de
autonomía financiera y sostenibilidad a lar-
go plazo, así como el grado de dependencia
de fuentes externas de financiamiento (Sán-
chez-Becerra y Rodríguez 2020).
De acuerdo CONGOPE (2018) un indica-
dor se describe como una medida que simpli-
fica la descripción y comparación de atributos,
acciones o eventos con periodos anteriores o
metas establecidas. En esta situación, se utili-
zaron ciertos indicadores relacionados con la
ejecución del presupuesto. En este contexto,
Leyton y Gil (2017) afirman que mejorar y
fortalecer la gestión municipal es una necesi-
dad permanente y valorada, para lo cual se
requiere contar con instrumentos modernos
de apoyo a la toma de decisiones, enfocados
principalmente en los aspectos estratégicos de
la gestión municipal. El objetivo de los auto-
res es diseñar un Cuadro de Mando Integral
(CMI argumentan que los municipios están
cada vez más obligados a adoptar herramien-
tas de gestión contemporáneas debido a la cre-
ciente complejidad de sus organizaciones y la
demanda de recursos para atender las necesi-
dades de la comunidad.
Los sistemas de gestión vigentes se con-
centran en monitorear detalladamente las acti-
vidades municipales, con el objetivo de lograr
una administración más efectiva y eficiente en
un entorno desafiante y diverso. Para obtener
una evaluación precisa de la situación fiscal
de un sector, es necesario utilizar una variedad
de métodos. Es crucial comprender aspectos
clave de la administración municipal, con un
énfasis particular en la capacidad fiscal y fi-
nanciera (Collazos, 2012).
Se ha establecido un conjunto de indicado-
res derivados de las variables de calidad del
gasto y ejecución presupuestaria. Para la iden-
tificación de estas variables, se llevó a cabo
una exhaustiva revisión bibliográfica con el
propósito de recopilar las bases teóricas re-
lacionadas con el presupuesto, la calidad del
gasto, la eficiencia presupuestaria, el gasto
público, el presupuesto municipal y otros tra-
bajos de investigación afines. Además, se con-
sultaron las normativas legales vigentes per-
tinentes, las cuales contribuyeron a respaldar
y enriquecer el marco teórico de la investiga-
ción. Por esta razón, se propone una serie de
indicadores que permitan evaluar la eficiencia
y efectividad en la asignación de recursos para
el desarrollo local.
Estos indicadores de gestión ofrecen una
representación numérica de los aspectos crí-
ticos que necesitan mejorarse para lograr una
gestión eficaz. Los indicadores empleados
fueron organizados de acuerdo con los obje-
tivos estratégicos de un GAD municipal, dis-
tribuyéndolos en seis perspectivas adoptadas
de un modelo de CMI propuesto por Leyton y
Gil (2017) para el sector gubernamental.
Perspectiva económica: De acuerdo con
Leyton y Gil (2017), la perspectiva financie-
ra del CMI en el sector público busca asignar
eficientemente recursos escasos a acciones es-
tratégicas para maximizar el bienestar común
y mejorar la calidad de los servicios y la per-
cepción ciudadana. Para Ghiglione (2021), la
estrategia financiera en el sector público tiene
como objetivo incrementar el valor percibido
por los ciudadanos (véase Tabla 1).
Parra y Madriz (2013) señalan que, en la
administración pública, el presupuesto es la
herramienta clave de la perspectiva financiera.
Además de describir ingresos y gastos basa-
dos en datos históricos, el presupuesto ahora
incluye factores clave de éxito, apoyando las
demás perspectivas del CMI para una gestión
eficiente y efectiva.
Por lo tanto, es indispensable aplicar indi-
cadores que permitan medir el comportamien-
to de los ingresos y egresos del presupuesto.
Estudiar el gasto de inversión devengado es
crucial para asegurar que los recursos asigna-
dos se utilicen de manera efectiva y conforme
a lo planificado, como señalan (Abad-Alvara-
do, 2019); Angulo-(Murillo et al., 2023). Esta
evaluación permite medir el cumplimiento
de objetivos, la eficiencia en la ejecución de
proyectos y la transparencia en la gestión fi-
nanciera pública (Rodríguez et al., 2020).
Asimismo, analizar los recursos propios ayu-
da a determinar la capacidad de generación
de ingresos internos, demostrando el nivel de
autonomía financiera y sostenibilidad a lar-
go plazo, así como el grado de dependencia
de fuentes externas de financiamiento (Sán-
chez-Becerra y Rodríguez 2020).
107Vol. 9. Núm. 2, j ulio - diciembre 2025 | Revista Ciencias Sociales y Económicas
El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de desempeño en el sector público
Tabla 1. Indicadores para perspectiva económica
Perspectiva N° Indicador
Fórmula Metas
Debajo de lo
esperado Dentro del ran-
go normal Superior al
rango normal
Económica / Financiera
1 Porcentaje presupuesto
devengado en inversión (Gasto de inversión devengado / Gasto de inver-
sión codificado) x 100 <70 % >70 % -<90 % > 90 %
2 Porcentaje presupuesto
ejecutado en inversión (Gasto de inversión ejecutado / Gasto de inversión
codificado) x 100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
3 Porcentaje de recaudación (Ingresos propios recaudados / Total de ingresos)
x100 <70 % >70 % - <90% > 90 %
4 Porcentaje de equilibrio
financiero (Devengado ingresos de inversión / Devengado
gastos de inversión + gastos capitales) x 100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
5 Importancia de los recur-
sos propios (Ingresos tributarios / Ingresos totales) x100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
6 Autonomía fiscal (Ingresos tributarios + tasas y contribuciones /
Gastos totales) x 100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
7 Dependencia de las trans-
ferencias (Ingresos por transferencias/Ingresos totales) x
100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
8 Capacidad autofinan-
ciamiento de gastos de
funcionamiento
(Gastos de funcionamiento/Ingresos corrientes) x
100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
9 Importancia del gasto (Inversión total/Gastos totales) x 100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
10 Magnitud de la burocracia (Gastos de personal/Gastos corrientes) x 100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
11 Capacidad de pago de los
intereses de la deuda (Gastos de intereses/Ingresos corrientes) x 100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
12 Costo de la deuda (Gastos de intereses/Gastos corrientes) x 100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de desempeño en el sector público
Tabla 1. Indicadores para perspectiva económica
Perspectiva N° Indicador
Fórmula Metas
Debajo de lo
esperado Dentro del ran-
go normal Superior al
rango normal
Económica / Financiera
1 Porcentaje presupuesto
devengado en inversión (Gasto de inversión devengado / Gasto de inver-
sión codificado) x 100 <70 % >70 % -<90 % > 90 %
2 Porcentaje presupuesto
ejecutado en inversión (Gasto de inversión ejecutado / Gasto de inversión
codificado) x 100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
3 Porcentaje de recaudación (Ingresos propios recaudados / Total de ingresos)
x100 <70 % >70 % - <90% > 90 %
4 Porcentaje de equilibrio
financiero (Devengado ingresos de inversión / Devengado
gastos de inversión + gastos capitales) x 100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
5 Importancia de los recur-
sos propios (Ingresos tributarios / Ingresos totales) x100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
6 Autonomía fiscal (Ingresos tributarios + tasas y contribuciones /
Gastos totales) x 100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
7 Dependencia de las trans-
ferencias (Ingresos por transferencias/Ingresos totales) x
100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
8 Capacidad autofinan-
ciamiento de gastos de
funcionamiento
(Gastos de funcionamiento/Ingresos corrientes) x
100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
9 Importancia del gasto (Inversión total/Gastos totales) x 100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
10 Magnitud de la burocracia (Gastos de personal/Gastos corrientes) x 100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
11 Capacidad de pago de los
intereses de la deuda (Gastos de intereses/Ingresos corrientes) x 100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
12 Costo de la deuda (Gastos de intereses/Gastos corrientes) x 100 <70 % >70 % - <90 % > 90 %
Revista Ciencias de Sociales y Económicas | Vol. 9. Núm. 2, julio - diciembre 2025108Idrobo, 2025
La autonomía fiscal se puede evaluar mi-
diendo los ingresos tributarios y las tasas y
contribuciones en relación con el gasto total,
identificando la capacidad para cubrir gastos
con recursos generados internamente y ana-
lizando la dependencia del financiamiento
externo (Schlotfeldt Leighton, 2017). Esto
subraya la importancia de la autonomía fiscal
para una gestión fiscal responsable y sosteni-
ble. Además, determinar el equilibrio finan-
ciero proporciona una métrica clave para eva-
luar la estructura económica y la capacidad
de financiar proyectos de desarrollo (Marci-
llo-Cedeño et al., 2021), asegurando que los
ingresos por transferencias sean adecuados
para cubrir las necesidades de inversión (Me-
lo-Becerra et al., 2022).
La aplicación de métricas relacionadas con
la magnitud de la burocracia, como sugiere
Porto et al. (2018), permite identificar desvia-
ciones presupuestarias, optimizar la asigna-
ción de fondos y mantener los costos laborales
dentro de límites razonables, facilitando una
administración fiscal responsable y una plani-
ficación estratégica efectiva.
Perspectiva comunidad: Según Barros da
Silva y Rodríguez (2004); Leyton y Gil (2017)
en las entidades del sector público, la priori-
dad es evaluar la manera en la que se entregan
bienes y servicios de calidad a la ciudadanía.
Esta perspectiva tiene mucha similitud con la
perspectiva del cliente en el sector privado.
Bermúdez-Bastidas y Moreno-Freitez (2006);
Ghiglione (2021) sostienen que esta perspec-
tiva se centra en buscar la mayor satisfacción
de los clientes (véase Tabla 2).
.
Tabla 2. Indicadores para perspectiva comunidad / desarrollo local
Perspectiva
N° Indicador Fórmula
Metas
Debajo
de lo
esperado
Dentro del
rango normal
Supe-
rior al
rango
normal
Comunidad / Desarrollo local
13 Ingreso fiscal per cápita
(Ingresos corrientes
+ ingresos de capi-
tal)/ Población
14 Carga tributaria per cápita Ingresos tributarios/
Población
15 Gasto per cápita
(Gastos corrientes
+ gasto de capital)/
Población
16 Gastos de funcionamiento
per cápita
Gasto de funciona-
miento/Población
17 Inversión per cápita Inversión total/Po-
blación
18 Nivel de endeudamiento
real por habitante
Deuda pública inter-
na/Población
19 Avance físico para incre-
mentar la efectividad
Porcentaje promedio
de avance físico en
proyectos
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
20 Avance presupuestario para
Incrementar la efectividad
Porcentaje promedio
de avance presupues-
tario en proyectos
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
La autonomía fiscal se puede evaluar mi-
diendo los ingresos tributarios y las tasas y
contribuciones en relación con el gasto total,
identificando la capacidad para cubrir gastos
con recursos generados internamente y ana-
lizando la dependencia del financiamiento
externo (Schlotfeldt Leighton, 2017). Esto
subraya la importancia de la autonomía fiscal
para una gestión fiscal responsable y sosteni-
ble. Además, determinar el equilibrio finan-
ciero proporciona una métrica clave para eva-
luar la estructura económica y la capacidad
de financiar proyectos de desarrollo (Marci-
llo-Cedeño et al., 2021), asegurando que los
ingresos por transferencias sean adecuados
para cubrir las necesidades de inversión (Me-
lo-Becerra et al., 2022).
La aplicación de métricas relacionadas con
la magnitud de la burocracia, como sugiere
Porto et al. (2018), permite identificar desvia-
ciones presupuestarias, optimizar la asigna-
ción de fondos y mantener los costos laborales
dentro de límites razonables, facilitando una
administración fiscal responsable y una plani-
ficación estratégica efectiva.
Perspectiva comunidad: Según Barros da
Silva y Rodríguez (2004); Leyton y Gil (2017)
en las entidades del sector público, la priori-
dad es evaluar la manera en la que se entregan
bienes y servicios de calidad a la ciudadanía.
Esta perspectiva tiene mucha similitud con la
perspectiva del cliente en el sector privado.
Bermúdez-Bastidas y Moreno-Freitez (2006);
Ghiglione (2021) sostienen que esta perspec-
tiva se centra en buscar la mayor satisfacción
de los clientes (véase Tabla 2).
.
Tabla 2. Indicadores para perspectiva comunidad / desarrollo local
Perspectiva
N° Indicador Fórmula
Metas
Debajo
de lo
esperado
Dentro del
rango normal
Supe-
rior al
rango
normal
Comunidad / Desarrollo local
13 Ingreso fiscal per cápita
(Ingresos corrientes
+ ingresos de capi-
tal)/ Población
14 Carga tributaria per cápita Ingresos tributarios/
Población
15 Gasto per cápita
(Gastos corrientes
+ gasto de capital)/
Población
16 Gastos de funcionamiento
per cápita
Gasto de funciona-
miento/Población
17 Inversión per cápita Inversión total/Po-
blación
18 Nivel de endeudamiento
real por habitante
Deuda pública inter-
na/Población
19 Avance físico para incre-
mentar la efectividad
Porcentaje promedio
de avance físico en
proyectos
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
20 Avance presupuestario para
Incrementar la efectividad
Porcentaje promedio
de avance presupues-
tario en proyectos
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
109Vol. 9. Núm. 2, j ulio - diciembre 2025 | Revista de Ciencias Sociales y Económicas
El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de desempeño en el sector público
Comunidad / Desarrollo local
21
Avance físico para in-
crementar la calidad de
servicios
Porcentaje promedio
de avance físico en
proyectos
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
22
Avance presupuestario para
incrementar la calidad de
servicios
Porcentaje promedio
de avance presupues-
tario en proyectos
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
23
Avance físico para me-
jorar la funcionalidad de
la infraestructura en base
a procesos de servicio al
cliente
Porcentaje promedio
de avance físico en
proyectos
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
24
Avance presupuestario para
mejorar la funcionalidad de
la infraestructura en base
a procesos de servicio al
cliente
Porcentaje promedio
de avance presupues-
tario en proyectos
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
25
Avance físico para mejorar
la prestación de servicios
públicos
Porcentaje promedio
de avance físico en
proyectos
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
26
Avance presupuestario
mejorar la prestación de
servicios públicos
Porcentaje promedio
de avance <70 % >70 % - <90 % > 90 %
27 Avance físico para el mejo-
ramiento y mantenimiento
de la red vial urbana
Porcentaje promedio
de avance físico <70 % >70 % - <90 % > 90 %
28
Avance presupuestario para
el mejoramiento y manteni-
miento de la red vial urbana
Porcentaje promedio
de avance presu-
puestario
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
Para determinar qué tan beneficiada está la
ciudadanía por la gestión de una entidad pú-
blica, es crucial analizar diversas aristas desde
las cuales se generan beneficios a la comuni-
dad. Una de las principales es la gestión de la
percepción de recursos, que se puede evaluar
mediante la medición de los ingresos, lo cual,
según Ramírez (2016), permite una mejor
planificación y asignación de recursos. Asi-
mismo, medir la deuda per cápita proporcio-
na una perspectiva clara de la carga de deuda
sobre cada individuo, ayudando a evaluar la
sostenibilidad fiscal y el impacto general so-
bre la ciudadanía y la economía local
Perspectiva de gobernabilidad: Según Ba-
rros da Silva y Rodríguez (2004) y Leyton y
Gil (2017) los planes de gobierno y las políti-
cas públicas, a diferencia del modelo de CMI
de Kaplan y Norton (2002), surgen a menudo
de las necesidades de los grupos de interés,
adaptándose a cambios impulsados por la
repercusión comunitaria. Esta influencia es
fundamental y decisiva en el sector público,
donde la respuesta a las demandas de la comu-
nidad juega un papel crucial en la formulación
y ejecución de proyectos y políticas públicas
(véase Tabla 3).
El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de desempeño en el sector público
Comunidad / Desarrollo local
21
Avance físico para in-
crementar la calidad de
servicios
Porcentaje promedio
de avance físico en
proyectos
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
22
Avance presupuestario para
incrementar la calidad de
servicios
Porcentaje promedio
de avance presupues-
tario en proyectos
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
23
Avance físico para me-
jorar la funcionalidad de
la infraestructura en base
a procesos de servicio al
cliente
Porcentaje promedio
de avance físico en
proyectos
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
24
Avance presupuestario para
mejorar la funcionalidad de
la infraestructura en base
a procesos de servicio al
cliente
Porcentaje promedio
de avance presupues-
tario en proyectos
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
25
Avance físico para mejorar
la prestación de servicios
públicos
Porcentaje promedio
de avance físico en
proyectos
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
26
Avance presupuestario
mejorar la prestación de
servicios públicos
Porcentaje promedio
de avance <70 % >70 % - <90 % > 90 %
27 Avance físico para el mejo-
ramiento y mantenimiento
de la red vial urbana
Porcentaje promedio
de avance físico <70 % >70 % - <90 % > 90 %
28
Avance presupuestario para
el mejoramiento y manteni-
miento de la red vial urbana
Porcentaje promedio
de avance presu-
puestario
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
Para determinar qué tan beneficiada está la
ciudadanía por la gestión de una entidad pú-
blica, es crucial analizar diversas aristas desde
las cuales se generan beneficios a la comuni-
dad. Una de las principales es la gestión de la
percepción de recursos, que se puede evaluar
mediante la medición de los ingresos, lo cual,
según Ramírez (2016), permite una mejor
planificación y asignación de recursos. Asi-
mismo, medir la deuda per cápita proporcio-
na una perspectiva clara de la carga de deuda
sobre cada individuo, ayudando a evaluar la
sostenibilidad fiscal y el impacto general so-
bre la ciudadanía y la economía local
Perspectiva de gobernabilidad: Según Ba-
rros da Silva y Rodríguez (2004) y Leyton y
Gil (2017) los planes de gobierno y las políti-
cas públicas, a diferencia del modelo de CMI
de Kaplan y Norton (2002), surgen a menudo
de las necesidades de los grupos de interés,
adaptándose a cambios impulsados por la
repercusión comunitaria. Esta influencia es
fundamental y decisiva en el sector público,
donde la respuesta a las demandas de la comu-
nidad juega un papel crucial en la formulación
y ejecución de proyectos y políticas públicas
(véase Tabla 3).
Revista Ciencias de Sociales y Económicas | Vol. 9. Núm. 2, julio - diciembre 2025110Idrobo, 2025
Tabla 3. Indicadores para perspectiva gobernabilidad
Perspectiva
N° Indicador Fórmula
Metas
Debajo de
lo esperado
Dentro del
rango normal
Superior
al rango
normal
Gobernabilidad
29
Avance físico
en proyectos de
promoción nuevas
actividades econó-
micas cantonales
Porcentaje promedio
de avance físico en
proyectos de promoción
nuevas actividades eco-
nómicas cantonales
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
30
Avance presupues-
tario en proyectos
de promoción
nuevas activida-
des económicas
cantonales
Porcentaje promedio de
avance presupuestario
en proyectos de promo-
ción nuevas actividades
económicas cantonales
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
31 Gobernabilidad en
concejo
(Actas resueltas /
número de sesiones de
concejo) X 100
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
Tabla 4. Indicadores para perspectiva procesos internos
Perspectiva
N° Indicador Fórmula
Metas
Debajo de
lo esperado
Dentro del
rango normal
Superior
al rango
normal
Procesos internos 32
Avance físico en
proyectos para incre-
mentar la madurez
institucional
Porcentaje promedio
de avance físico en
proyectos para incre-
mentar la madurez
institucional
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
33
Avance presupuesta-
rio para incrementar
la madurez institu-
cional
Porcentaje promedio
de avance presupues-
tario para incrementar
la madurez institucio-
nal
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
Dado que la ciudadanía es el principal be-
neficiario de la gestión gubernamental, es im-
prescindible analizar cómo se promocionan
las nuevas actividades económicas y la coyun-
tura política interna. Esto permite comprender
el respaldo político en la toma de decisiones
de la autoridad máxima y evaluar la efectivi-
dad de las políticas implementadas en benefi-
cio de la comunidad.
Perspectiva de procesos internos: Ghiglione
(2020) señala que, para lograr sus objetivos
estratégicos, una organización debe optimizar
sus procesos internos en áreas fundamentales,
como la gestión operativa, la gestión de clien-
tes, la innovación y los ámbitos regulatorios y
sociales. Estos esfuerzos deben enfocarse en
mejorar la eficiencia productiva, captar y rete-
ner clientes, optimizar las funcionalidades de
productos y servicios, así como en asegurar el
cumplimiento normativo y la responsabilidad
social (véase Tabla 4).
Tabla 3. Indicadores para perspectiva gobernabilidad
Perspectiva
N° Indicador Fórmula
Metas
Debajo de
lo esperado
Dentro del
rango normal
Superior
al rango
normal
Gobernabilidad
29
Avance físico
en proyectos de
promoción nuevas
actividades econó-
micas cantonales
Porcentaje promedio
de avance físico en
proyectos de promoción
nuevas actividades eco-
nómicas cantonales
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
30
Avance presupues-
tario en proyectos
de promoción
nuevas activida-
des económicas
cantonales
Porcentaje promedio de
avance presupuestario
en proyectos de promo-
ción nuevas actividades
económicas cantonales
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
31 Gobernabilidad en
concejo
(Actas resueltas /
número de sesiones de
concejo) X 100
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
Tabla 4. Indicadores para perspectiva procesos internos
Perspectiva
N° Indicador Fórmula
Metas
Debajo de
lo esperado
Dentro del
rango normal
Superior
al rango
normal
Procesos internos 32
Avance físico en
proyectos para incre-
mentar la madurez
institucional
Porcentaje promedio
de avance físico en
proyectos para incre-
mentar la madurez
institucional
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
33
Avance presupuesta-
rio para incrementar
la madurez institu-
cional
Porcentaje promedio
de avance presupues-
tario para incrementar
la madurez institucio-
nal
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
Dado que la ciudadanía es el principal be-
neficiario de la gestión gubernamental, es im-
prescindible analizar cómo se promocionan
las nuevas actividades económicas y la coyun-
tura política interna. Esto permite comprender
el respaldo político en la toma de decisiones
de la autoridad máxima y evaluar la efectivi-
dad de las políticas implementadas en benefi-
cio de la comunidad.
Perspectiva de procesos internos: Ghiglione
(2020) señala que, para lograr sus objetivos
estratégicos, una organización debe optimizar
sus procesos internos en áreas fundamentales,
como la gestión operativa, la gestión de clien-
tes, la innovación y los ámbitos regulatorios y
sociales. Estos esfuerzos deben enfocarse en
mejorar la eficiencia productiva, captar y rete-
ner clientes, optimizar las funcionalidades de
productos y servicios, así como en asegurar el
cumplimiento normativo y la responsabilidad
social (véase Tabla 4).
111Vol. 9. Núm. 2, j ulio - diciembre 2025 | Revista de Ciencias Sociales y Económicas
El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de desempeño en el sector público
Aplicado al sector público Leyton y Gil
(2017) indican que la excelencia y calidad de
los procesos son fundamentales para satisfacer
las expectativas de la ciudadanía. Por lo tanto,
es indispensable medir los procesos internos
para ofrecer un mejor servicio a la población,
así como fortalecer la participación ciudadana
y el control social.
Perspectiva de la innovación: García León et
al., 2022 y Ghiglione (2021) coinciden en que
la gestión del conocimiento es fundamental
para la difusión de conocimiento tácito y ex-
plícito, optimizando así los procesos y recur-
sos organizacionales para fomentar el creci-
miento y la mejora a largo plazo. Por su parte,
Leyton y Gil (2017) enfatizan la importancia
de la mejora continua en el desempeño del
personal en las instituciones públicas, mien-
tras que Barros da Silva y Rodríguez (2004)
destacan la necesidad de ajustar la dimensión
del sector público durante crisis fiscales, lo
que requiere la implementación de reformas
organizativas y la capacitación del personal
(véase tabla 5).
Tabla 5. Indicadores para perspectiva innovación, formación y organización
Perspectiva
N° Indicador Fórmula
Metas
Debajo de
lo esperado
Dentro del
rango normal
Superior
al rango
normal
Innovación, Formación y Organización
34
Avance físico para
actualizar perió-
dicamente el Plan
Maestro de Gestión
Ambiental Cantonal
2011 - 2020, con el
fin de garantizar su
buen uso a favor de la
ciudadanía
Porcentaje promedio
de avance físico para
actualizar perió-
dicamente el Plan
Maestro de Gestión
Ambiental Cantonal
2011 - 2020, con el
fin de garantizar su
buen uso a favor de
la ciudadanía
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
35
Avance presupuesta-
rio para actualizar pe-
riódicamente el Plan
Maestro de Gestión
Ambiental Cantonal
2011 - 2020, con el
fin de garantizar su
buen uso a favor de la
ciudadanía
Porcentaje promedio
de avance presupues-
tario para actualizar
periódicamente el
Plan Maestro de
Gestión Ambiental
Cantonal 2011 -
2020, con el fin de
garantizar su buen
uso a favor de la
ciudadanía
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
36 Gasto en capacitación
a servidores públicos
(Gastos devengados
en capacitación a
servidores públicos
/ Gastos codificados
en capacitación a
servidores públicos)
x 100
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
37 Egresos en informá-
tica
(Gastos devengados
en Egresos en infor-
mática / Gastos codi-
ficados en Egresos en
informática) x 100
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de desempeño en el sector público
Aplicado al sector público Leyton y Gil
(2017) indican que la excelencia y calidad de
los procesos son fundamentales para satisfacer
las expectativas de la ciudadanía. Por lo tanto,
es indispensable medir los procesos internos
para ofrecer un mejor servicio a la población,
así como fortalecer la participación ciudadana
y el control social.
Perspectiva de la innovación: García León et
al., 2022 y Ghiglione (2021) coinciden en que
la gestión del conocimiento es fundamental
para la difusión de conocimiento tácito y ex-
plícito, optimizando así los procesos y recur-
sos organizacionales para fomentar el creci-
miento y la mejora a largo plazo. Por su parte,
Leyton y Gil (2017) enfatizan la importancia
de la mejora continua en el desempeño del
personal en las instituciones públicas, mien-
tras que Barros da Silva y Rodríguez (2004)
destacan la necesidad de ajustar la dimensión
del sector público durante crisis fiscales, lo
que requiere la implementación de reformas
organizativas y la capacitación del personal
(véase tabla 5).
Tabla 5. Indicadores para perspectiva innovación, formación y organización
Perspectiva
N° Indicador Fórmula
Metas
Debajo de
lo esperado
Dentro del
rango normal
Superior
al rango
normal
Innovación, Formación y Organización
34
Avance físico para
actualizar perió-
dicamente el Plan
Maestro de Gestión
Ambiental Cantonal
2011 - 2020, con el
fin de garantizar su
buen uso a favor de la
ciudadanía
Porcentaje promedio
de avance físico para
actualizar perió-
dicamente el Plan
Maestro de Gestión
Ambiental Cantonal
2011 - 2020, con el
fin de garantizar su
buen uso a favor de
la ciudadanía
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
35
Avance presupuesta-
rio para actualizar pe-
riódicamente el Plan
Maestro de Gestión
Ambiental Cantonal
2011 - 2020, con el
fin de garantizar su
buen uso a favor de la
ciudadanía
Porcentaje promedio
de avance presupues-
tario para actualizar
periódicamente el
Plan Maestro de
Gestión Ambiental
Cantonal 2011 -
2020, con el fin de
garantizar su buen
uso a favor de la
ciudadanía
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
36 Gasto en capacitación
a servidores públicos
(Gastos devengados
en capacitación a
servidores públicos
/ Gastos codificados
en capacitación a
servidores públicos)
x 100
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
37 Egresos en informá-
tica
(Gastos devengados
en Egresos en infor-
mática / Gastos codi-
ficados en Egresos en
informática) x 100
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
Revista Ciencias de Sociales y Económicas | Vol. 9. Núm. 2, julio - diciembre 2025112Idrobo, 2025
38
Ejecución para com-
prometer desarrollo
local
(Gastos codificados
para formación para
comprometer
el desarrollo local /
Gastos devengados
para formación para
comprometer
el desarrollo local) x
100
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
Los indicadores para esa perspectiva con-
llevan la evaluación primordialmente de como
la entidad puede tener avances de ejecución
física y presupuestaria en base al POA y me-
dir adicionalmente el devengo presupuestario
efectivo de las partidas presupuestarias desti-
nadas a egresos en informática y la contrata-
ción de estudios, investigaciones y servicios
técnicos especializados tanto para gasto co-
rriente e inversión.
Perspectiva de marco legal: Para Barros da
Silva y Rodríguez (2004), el Estado de dere-
cho requiere que los gobernantes actúen den-
tro de los límites legales establecidos, lo cual
condiciona y puede restringir la ejecución de
planes y proyectos gubernamentales, inclu-
yendo la distribución presupuestaria, el régi-
men de funcionarios públicos y las normativas
de adquisición de bienes y servicios (véase
Tabla 6).
Los indicadores en de la Tabla 6 permiten
evaluar el avance físico y presupuestario de
los proyectos y programas destinados al de-
sarrollo de nuevas políticas locales. Los in-
dicadores identificados en el contexto de esta
investigación son fundamentales para la im-
plementación efectiva de un CMI. Su aplica-
ción se enfoca en analizar la calidad del gasto
y la ejecución de los recursos públicos, parti-
cularmente en el ámbito de la inversión públi-
ca. Este enfoque estratégico busca promover
el desarrollo local y mejorar el impacto de las
inversiones, asegurando una gestión de recur-
sos que sea eficaz, eficiente y efectiva.
Tabla 6. Indicadores para perspectiva marco legal
Perspectiva
N° Indicador Fórmula
Metas
Debajo de
lo esperado
Dentro del
rango normal
Superior
al rango
normal
Marco Legal
39
Avance físico
para desarro-
llar nuevas
políticas
favor del de-
sarrollo local
Porcentaje promedio de avance fí-
sico en proyectos para desarrollar
nuevas políticas favor del desarro-
llo local, considerando la pro-
tección y garantía en materia de
derechos humanos, priorizando los
elementos insertos en las Agendas
Nacionales de igualdad.
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
40
Avance pre-
supuestario
para desarro-
llar nuevas
políticas
favor del de-
sarrollo local
Porcentaje promedio de avance
presupuestario para desarrollar
nuevas políticas favor del desarro-
llo local, considerando la pro-
tección y garantía en materia de
derechos humanos, priorizando los
elementos insertos en las Agendas
Nacionales de igualdad.
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
38
Ejecución para com-
prometer desarrollo
local
(Gastos codificados
para formación para
comprometer
el desarrollo local /
Gastos devengados
para formación para
comprometer
el desarrollo local) x
100
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
Los indicadores para esa perspectiva con-
llevan la evaluación primordialmente de como
la entidad puede tener avances de ejecución
física y presupuestaria en base al POA y me-
dir adicionalmente el devengo presupuestario
efectivo de las partidas presupuestarias desti-
nadas a egresos en informática y la contrata-
ción de estudios, investigaciones y servicios
técnicos especializados tanto para gasto co-
rriente e inversión.
Perspectiva de marco legal: Para Barros da
Silva y Rodríguez (2004), el Estado de dere-
cho requiere que los gobernantes actúen den-
tro de los límites legales establecidos, lo cual
condiciona y puede restringir la ejecución de
planes y proyectos gubernamentales, inclu-
yendo la distribución presupuestaria, el régi-
men de funcionarios públicos y las normativas
de adquisición de bienes y servicios (véase
Tabla 6).
Los indicadores en de la Tabla 6 permiten
evaluar el avance físico y presupuestario de
los proyectos y programas destinados al de-
sarrollo de nuevas políticas locales. Los in-
dicadores identificados en el contexto de esta
investigación son fundamentales para la im-
plementación efectiva de un CMI. Su aplica-
ción se enfoca en analizar la calidad del gasto
y la ejecución de los recursos públicos, parti-
cularmente en el ámbito de la inversión públi-
ca. Este enfoque estratégico busca promover
el desarrollo local y mejorar el impacto de las
inversiones, asegurando una gestión de recur-
sos que sea eficaz, eficiente y efectiva.
Tabla 6. Indicadores para perspectiva marco legal
Perspectiva
N° Indicador Fórmula
Metas
Debajo de
lo esperado
Dentro del
rango normal
Superior
al rango
normal
Marco Legal
39
Avance físico
para desarro-
llar nuevas
políticas
favor del de-
sarrollo local
Porcentaje promedio de avance fí-
sico en proyectos para desarrollar
nuevas políticas favor del desarro-
llo local, considerando la pro-
tección y garantía en materia de
derechos humanos, priorizando los
elementos insertos en las Agendas
Nacionales de igualdad.
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
40
Avance pre-
supuestario
para desarro-
llar nuevas
políticas
favor del de-
sarrollo local
Porcentaje promedio de avance
presupuestario para desarrollar
nuevas políticas favor del desarro-
llo local, considerando la pro-
tección y garantía en materia de
derechos humanos, priorizando los
elementos insertos en las Agendas
Nacionales de igualdad.
<70 % >70 % - <90 % > 90 %
113Vol. 9. Núm. 2, j ulio - diciembre 2025 | Revista de Ciencias Sociales y Económicas
El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de desempeño en el sector público
La selección de indicadores pertinentes re-
fleja una preocupación por medir de manera
precisa y alineada con los objetivos estratégi-
cos, lo que facilita la toma de decisiones infor-
madas y maximiza el rendimiento en términos
de desarrollo socioeconómico a nivel local.
Discusión
Dada la complejidad del entorno actual en
el que operan las entidades del sector público,
se hace imperativo desarrollar e implemen-
tar un sistema que permita informar de ma-
nera integral sobre la gestión gubernamental.
Los estudios de Bermúdez-Bastidas y More-
no-Freitez (2006) hacen referencia a la Nueva
Gestión Pública y destacan la incorporación
de prácticas gerenciales del sector privado
para evaluar la gestión de las organizaciones
públicas, Según Leyton y Gil (2017), la pro-
puesta de aplicar un instrumento como técnica
de obtener información empírica con referen-
tes técnicos y directivos de los municipios,
quienes poseen conocimientos y experiencia
en herramientas de gestión, permitió validar
la identificación de perspectivas, estrategias e
indicadores de gestión.
La investigación de Barros da Silva y Ro-
dríguez (2004) explica que las perspectivas,
aunque diferentes del sector privado, pueden
adaptarse y ser implementadas en entidades
sin ánimo de lucro al servicio de la socie-
dad. Por lo tanto, se debe extender hacia un
seguimiento integral de los procesos internos
relacionados con la ejecución de presupues-
tos destinados a la inversión, considerando su
impacto en la comunidad, el desarrollo local,
la gobernabilidad, la innovación de procesos,
la capacitación y la organización institucional,
todo ello dentro del marco normativo vigente.
El Mapa Estratégico se construye a partir
del modelo de CMI, incorporando las pers-
pectivas financieras, del cliente, interna y la
de aprendizaje y crecimiento. Estas perspec-
tivas permiten vincular la estrategia con los
objetivos estratégicos, facilitando una alinea-
ción coherente y efectiva de las metas orga-
nizacionales privadas de acuerdo a Ghiglione
(2020) de misma manera Angulo-Murillo et
al. (2023) asevera que al integrar estas cuatro
perspectivas, el CMI proporciona una visión
holística del desempeño organizacional, faci-
litando la alineación de los objetivos estratégi-
cos con las acciones operativas y promovien-
do una gestión orientada a la mejora continua
y al logro de resultados sostenibles.
Abad-Alvarado (2019) sostiene que la
perspectiva financiera evidencia que los KPI’s
establecidos para medir el rendimiento econó-
mico permite cumplir con las metas plantea-
das de la perspectiva y se enfoca en la eva-
luación de la rentabilidad, el crecimiento y la
sostenibilidad financiera de una organización.
Esto contrasta con lo expuesto por Leyton y
Gil (2017), quienes sostienen que las institu-
ciones públicas deben asignar adecuadamente
los recursos escasos a acciones estratégicas
que beneficien el bienestar común, mientras
que el sector privado se enfoca en la rentabili-
dad y eficiencia operativa a través del cumpli-
miento de indicadores de desempeño. Desde
el punto de vista tanto privado como público
se destaca la importancia de una gestión ade-
cuada de los recursos, adaptándose a sus res-
pectivos contextos y objetivos.
Ghiglione (2020) explica que, en el sector
privado en la perspectiva del cliente, la es-
trategia se enfoca en el mercado y el cliente
objetivo, analizando su percepción de la or-
ganización y ajustando las características del
producto para fomentar la fidelización y evitar
problemas futuros. Por su parte, Ortiz-Pérez et
al. (2014) señalan que los indicadores de esta
perspectiva se evalúan mediante la relevancia
de la entidad, la cual se comprueba a través
de su impacto social, así como la satisfacción
de la sociedad con los procesos que se llevan
a cabo en la institución. Por otro lado, Ávila-
Corzo et al. (2019) sostienen que la perspec-
tiva de la comunidad se centra en la calidad,
efectividad y atención al ciudadano, siendo
prioritaria en las organizaciones públicas so-
bre los aspectos financieros. Esto se debe a
que los organismos públicos deben asumir
mayores responsabilidades y enfocar sus es-
fuerzos en el bienestar y la satisfacción de la
ciudadanía.
De acuerdo a García León et al. (2022) la
perspectiva del proceso interno busca identifi-
car factores que atraen y valoran a los clientes,
El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de desempeño en el sector público
La selección de indicadores pertinentes re-
fleja una preocupación por medir de manera
precisa y alineada con los objetivos estratégi-
cos, lo que facilita la toma de decisiones infor-
madas y maximiza el rendimiento en términos
de desarrollo socioeconómico a nivel local.
Discusión
Dada la complejidad del entorno actual en
el que operan las entidades del sector público,
se hace imperativo desarrollar e implemen-
tar un sistema que permita informar de ma-
nera integral sobre la gestión gubernamental.
Los estudios de Bermúdez-Bastidas y More-
no-Freitez (2006) hacen referencia a la Nueva
Gestión Pública y destacan la incorporación
de prácticas gerenciales del sector privado
para evaluar la gestión de las organizaciones
públicas, Según Leyton y Gil (2017), la pro-
puesta de aplicar un instrumento como técnica
de obtener información empírica con referen-
tes técnicos y directivos de los municipios,
quienes poseen conocimientos y experiencia
en herramientas de gestión, permitió validar
la identificación de perspectivas, estrategias e
indicadores de gestión.
La investigación de Barros da Silva y Ro-
dríguez (2004) explica que las perspectivas,
aunque diferentes del sector privado, pueden
adaptarse y ser implementadas en entidades
sin ánimo de lucro al servicio de la socie-
dad. Por lo tanto, se debe extender hacia un
seguimiento integral de los procesos internos
relacionados con la ejecución de presupues-
tos destinados a la inversión, considerando su
impacto en la comunidad, el desarrollo local,
la gobernabilidad, la innovación de procesos,
la capacitación y la organización institucional,
todo ello dentro del marco normativo vigente.
El Mapa Estratégico se construye a partir
del modelo de CMI, incorporando las pers-
pectivas financieras, del cliente, interna y la
de aprendizaje y crecimiento. Estas perspec-
tivas permiten vincular la estrategia con los
objetivos estratégicos, facilitando una alinea-
ción coherente y efectiva de las metas orga-
nizacionales privadas de acuerdo a Ghiglione
(2020) de misma manera Angulo-Murillo et
al. (2023) asevera que al integrar estas cuatro
perspectivas, el CMI proporciona una visión
holística del desempeño organizacional, faci-
litando la alineación de los objetivos estratégi-
cos con las acciones operativas y promovien-
do una gestión orientada a la mejora continua
y al logro de resultados sostenibles.
Abad-Alvarado (2019) sostiene que la
perspectiva financiera evidencia que los KPI’s
establecidos para medir el rendimiento econó-
mico permite cumplir con las metas plantea-
das de la perspectiva y se enfoca en la eva-
luación de la rentabilidad, el crecimiento y la
sostenibilidad financiera de una organización.
Esto contrasta con lo expuesto por Leyton y
Gil (2017), quienes sostienen que las institu-
ciones públicas deben asignar adecuadamente
los recursos escasos a acciones estratégicas
que beneficien el bienestar común, mientras
que el sector privado se enfoca en la rentabili-
dad y eficiencia operativa a través del cumpli-
miento de indicadores de desempeño. Desde
el punto de vista tanto privado como público
se destaca la importancia de una gestión ade-
cuada de los recursos, adaptándose a sus res-
pectivos contextos y objetivos.
Ghiglione (2020) explica que, en el sector
privado en la perspectiva del cliente, la es-
trategia se enfoca en el mercado y el cliente
objetivo, analizando su percepción de la or-
ganización y ajustando las características del
producto para fomentar la fidelización y evitar
problemas futuros. Por su parte, Ortiz-Pérez et
al. (2014) señalan que los indicadores de esta
perspectiva se evalúan mediante la relevancia
de la entidad, la cual se comprueba a través
de su impacto social, así como la satisfacción
de la sociedad con los procesos que se llevan
a cabo en la institución. Por otro lado, Ávila-
Corzo et al. (2019) sostienen que la perspec-
tiva de la comunidad se centra en la calidad,
efectividad y atención al ciudadano, siendo
prioritaria en las organizaciones públicas so-
bre los aspectos financieros. Esto se debe a
que los organismos públicos deben asumir
mayores responsabilidades y enfocar sus es-
fuerzos en el bienestar y la satisfacción de la
ciudadanía.
De acuerdo a García León et al. (2022) la
perspectiva del proceso interno busca identifi-
car factores que atraen y valoran a los clientes,
Revista Ciencias de Sociales y Económicas | Vol. 9. Núm. 2, julio - diciembre 2025114Idrobo, 2025
centrándose en procesos clave para alcanzar la
excelencia, explicando que esta aproximación
es similar en organizaciones públicas y priva-
das, y sus indicadores miden la satisfacción
de las expectativas de ciudadanos y usuarios.
El estudio de Ávila-Corzo et al. (2019) con-
firman que, en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, se establecen objetivos e indica-
dores que fomentan el desempeño y el desa-
rrollo organizacional, o que puede afirmar que
esta perspectiva es esencial para garantizar la
mejora continua de las capacidades y compe-
tencias del personal, así como para impulsar
la innovación y el fortalecimiento de la cultu-
ra institucional.
Estos hallazgos concuerdan con lo expues-
to por Ávila-Corzo et al. (2019) y García León
et al. (2022), quienes demuestran que, para el
sector público, la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento establece objetivos e indicado-
res que fomentan el desarrollo organizacional,
identificando la infraestructura necesaria para
el crecimiento a largo plazo concordando así
con la denominación de perspectiva de inno-
vación, formación y organización aplicada por
Barros da Silva y Rodríguez (2004) y Leyton
y Gil (2017). La gestión del conocimiento es
clave para optimizar procesos y recursos, y
para fortalecer las capacidades de aprendizaje
y adaptación ante nuevos desafíos.
Barros da Silva y Rodríguez (2004) in-
cluyen adaptaciones de las perspectivas del
modelo original de CMI para ajustarlas a la
realidad de las organizaciones públicas. En
este sentido, se introducen dos nuevas pers-
pectivas: la de Gobernabilidad y la del Mar-
co Legal, complementando así el enfoque del
modelo. Leyton y Gil (2017) explican que los
proyectos, planes de mejora y políticas públi-
cas pueden surgir de las necesidades de diver-
sos grupos de interés, no solo del interés de
los gobernantes. Barros da Silva y Rodríguez
(2004) destacan que esta realidad critica el
modelo de CMI de Kaplan y Norton (2002),
al subrayar la importancia de la influencia de
los stakeholders en el sector público.
Las instituciones públicas deben enmar-
car todos los proyectos, planes, presupuestos
y medidas dentro del marco jurídico vigente
dentro del análisis de Leyton y Gil (2017),
esta obligación, a diferencia de lo que se ob-
serva en el sector privado, puede restringir su
gestión y autonomía, lo que a su vez impacta
negativamente en la flexibilidad de la toma de
decisiones. Al establecer un CMI como ins-
trumento de medición del desempeño institu-
cional en el sector público puede convertirse
en una herramienta sistemática de gestión
estratégica que permita medir fiablemente la
utilización de los recursos públicos en el be-
neficio de la colectividad (Bermúdez-Bastidas
y Moreno-Freitez, 2006). Las entidades del
sector público, pueden atravesar diversas di-
ficultades en la ejecución del presupuesto, por
lo que al utilizarlo para medir la calidad, efi-
ciencia y eficacia permitirá ejecutar una mejor
toma de decisiones (Ortiz-Pérez et al., 2014).
El CMI al consolidar un conjunto de indica-
dores en un documento único fundamentado
en la estrategia organizacional predefinida,
favorece la comprensión y el compromiso de
todos los grupos de interés. Asimismo, se es-
tablece como una herramienta efectiva para la
rendición de cuentas en el ámbito del accionar
estatal (Salcedo 2021).
Conclusiones
Este enfoque proporciona la oportunidad de
trabajar de manera sistemática para identificar
resultados que se desvíen de los estándares
normales de desarrollo a través del CMI para
aplicar estrategias de mitigación de causas y
evitar efectos no deseados, además de llevar a
cabo un seguimiento continuo de proyectos y
programas con una gestión efectiva de indica-
dores. De esta manera, la mejora continua se
convierte en un medio para generar resultados
que beneficien a la ciudadanía, garantizando
una gestión eficiente y transparente de los re-
cursos públicos dando como resultado una ca-
lidad óptima del gasto público.
El propósito de este estudio se ha centrado
en la formulación de una propuesta de CMI
con el fin de estimular la generación de proce-
sos de mejora continua. En este sentido, se re-
conoce la importancia de establecer vínculos
causales y efectivos, donde la evaluación de
la eficiencia y eficacia en la utilización de los
recursos públicos por parte de un GAD mu-
centrándose en procesos clave para alcanzar la
excelencia, explicando que esta aproximación
es similar en organizaciones públicas y priva-
das, y sus indicadores miden la satisfacción
de las expectativas de ciudadanos y usuarios.
El estudio de Ávila-Corzo et al. (2019) con-
firman que, en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, se establecen objetivos e indica-
dores que fomentan el desempeño y el desa-
rrollo organizacional, o que puede afirmar que
esta perspectiva es esencial para garantizar la
mejora continua de las capacidades y compe-
tencias del personal, así como para impulsar
la innovación y el fortalecimiento de la cultu-
ra institucional.
Estos hallazgos concuerdan con lo expues-
to por Ávila-Corzo et al. (2019) y García León
et al. (2022), quienes demuestran que, para el
sector público, la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento establece objetivos e indicado-
res que fomentan el desarrollo organizacional,
identificando la infraestructura necesaria para
el crecimiento a largo plazo concordando así
con la denominación de perspectiva de inno-
vación, formación y organización aplicada por
Barros da Silva y Rodríguez (2004) y Leyton
y Gil (2017). La gestión del conocimiento es
clave para optimizar procesos y recursos, y
para fortalecer las capacidades de aprendizaje
y adaptación ante nuevos desafíos.
Barros da Silva y Rodríguez (2004) in-
cluyen adaptaciones de las perspectivas del
modelo original de CMI para ajustarlas a la
realidad de las organizaciones públicas. En
este sentido, se introducen dos nuevas pers-
pectivas: la de Gobernabilidad y la del Mar-
co Legal, complementando así el enfoque del
modelo. Leyton y Gil (2017) explican que los
proyectos, planes de mejora y políticas públi-
cas pueden surgir de las necesidades de diver-
sos grupos de interés, no solo del interés de
los gobernantes. Barros da Silva y Rodríguez
(2004) destacan que esta realidad critica el
modelo de CMI de Kaplan y Norton (2002),
al subrayar la importancia de la influencia de
los stakeholders en el sector público.
Las instituciones públicas deben enmar-
car todos los proyectos, planes, presupuestos
y medidas dentro del marco jurídico vigente
dentro del análisis de Leyton y Gil (2017),
esta obligación, a diferencia de lo que se ob-
serva en el sector privado, puede restringir su
gestión y autonomía, lo que a su vez impacta
negativamente en la flexibilidad de la toma de
decisiones. Al establecer un CMI como ins-
trumento de medición del desempeño institu-
cional en el sector público puede convertirse
en una herramienta sistemática de gestión
estratégica que permita medir fiablemente la
utilización de los recursos públicos en el be-
neficio de la colectividad (Bermúdez-Bastidas
y Moreno-Freitez, 2006). Las entidades del
sector público, pueden atravesar diversas di-
ficultades en la ejecución del presupuesto, por
lo que al utilizarlo para medir la calidad, efi-
ciencia y eficacia permitirá ejecutar una mejor
toma de decisiones (Ortiz-Pérez et al., 2014).
El CMI al consolidar un conjunto de indica-
dores en un documento único fundamentado
en la estrategia organizacional predefinida,
favorece la comprensión y el compromiso de
todos los grupos de interés. Asimismo, se es-
tablece como una herramienta efectiva para la
rendición de cuentas en el ámbito del accionar
estatal (Salcedo 2021).
Conclusiones
Este enfoque proporciona la oportunidad de
trabajar de manera sistemática para identificar
resultados que se desvíen de los estándares
normales de desarrollo a través del CMI para
aplicar estrategias de mitigación de causas y
evitar efectos no deseados, además de llevar a
cabo un seguimiento continuo de proyectos y
programas con una gestión efectiva de indica-
dores. De esta manera, la mejora continua se
convierte en un medio para generar resultados
que beneficien a la ciudadanía, garantizando
una gestión eficiente y transparente de los re-
cursos públicos dando como resultado una ca-
lidad óptima del gasto público.
El propósito de este estudio se ha centrado
en la formulación de una propuesta de CMI
con el fin de estimular la generación de proce-
sos de mejora continua. En este sentido, se re-
conoce la importancia de establecer vínculos
causales y efectivos, donde la evaluación de
la eficiencia y eficacia en la utilización de los
recursos públicos por parte de un GAD mu-
115Vol. 9. Núm. 2, j ulio - diciembre 2025 | Revista de Ciencias Sociales y Económicas
El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de desempeño en el sector público
nicipal no se limite únicamente a la medición
de resultados financieros o al cumplimiento de
proyectos del Plan Operativo Anual.
Este estudio permite la elaboración de un
mecanismo de seguimiento y monitoreo, así
como la aplicación de controles efectivos me-
diante KPIs destinados a asegurar la utiliza-
ción eficiente, eficaz, transparente y de alta
calidad de los recursos, de acuerdo con los
objetivos de desarrollo local establecidos por
una administración pública.
La utilización de indicadores facilita la de-
tección de desviaciones en los recursos presu-
puestados por un GAD, lo que permite foca-
lizar áreas de alto impacto para implementar
mejoras y optimizar la asignación de recursos
en proyectos comunitarios.
Referencias bibliográficas
Abad-Alvarado, P. (2019). El Cuadro de Man-
do Integral Aplicado a la Planificación Es-
tratégica de la Banca Privada. Revista Cien-
cia UNEMI, 12(29), 20–35. https://doi.
org/10.29076/issn.2528-7737vol12iss29.
2019pp20-35p
Aldama, O., Delgado, M. y Dìaz-Canel, M.
(2022). Metodología de los tableros y
cuadro de mando integral en la gestión de
gobierno orientada a la innovación. Re-
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y Empresarial, 6(3), e236. https://doi.org/
https://doi.org/10.5281/zenodo.7062669
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cuadro de mando integral para mejorar la
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un instrumento para la evaluación y el se-
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El Cuadro de Mando Integral como modelo de medición de desempeño en el sector público
nicipal no se limite únicamente a la medición
de resultados financieros o al cumplimiento de
proyectos del Plan Operativo Anual.
Este estudio permite la elaboración de un
mecanismo de seguimiento y monitoreo, así
como la aplicación de controles efectivos me-
diante KPIs destinados a asegurar la utiliza-
ción eficiente, eficaz, transparente y de alta
calidad de los recursos, de acuerdo con los
objetivos de desarrollo local establecidos por
una administración pública.
La utilización de indicadores facilita la de-
tección de desviaciones en los recursos presu-
puestados por un GAD, lo que permite foca-
lizar áreas de alto impacto para implementar
mejoras y optimizar la asignación de recursos
en proyectos comunitarios.
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Copyright (2025) © Leonardo Marcelo Idrobo Ocampo.
Este texto está protegido bajo una licencia internacional Creative Commons 4.0. Usted es libre para compartir, copiar y redistribuir el material
en cualquier medio o formato. También podrá adaptar: remezclar, transformar y construir sobre el material. Ver resumen de la licencia.
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